Case Starbucks

Em 2007 iniciou-se um forte e inesperado declínio do desempenho da Starbucks, muito por conta de uma estratégia equivocada de expansão mundial da cadeia de lojas. A missão da empresa era “Estabelecer-se como a principal provedora dos cafés mais finos do mundo, mantendo nossos princípios invioláveis enquanto crescemos”. Com isso parecia claro que escala e ampliação do número de lojas era a decisão mais acertada. Entretanto, esse processo foi equivocadamente construido, minando um de seus ativos únicos, que era a experiência de comprar o café premium, numa loja aconchegante, sendo atendido por um barista e participando do processo de criação do café.

Em fevereiro de 2007 Howard Schultz, fundador da companhia, envia um famoso memorando ao então CEO, Jim Donald, abordando “A Comoditização da Experiência Starbucks” onde afirma:

“Nos últimos 10 anos, a fim de atingir o crescimento, o desenvolvimento e a escala necessária para partir de menos de 1.000 lojas para 13.000 lojas ou mais, temos tomado uma série de decisões que, em retrospectiva, têm levado ao alagamento da experiência Starbucks e, o que alguns poderiam chamar de comoditização da nossa marca. Muitas dessas decisões provavelmente eram corretas naquele tempo, e em seu próprio mérito não teriam criado a diluição da experiência.

Por exemplo, quando partimos para as máquinas de café expresso automáticas, solucionamos um problema central em termos de velocidade do serviço e eficiência. Ao mesmo tempo, ignoramos o fato que poderia remover muito do romance e do teatro que estava em cena com o uso das máquinas La Marzocca.

Esta decisão específica tornou-se ainda mais danosa quando o peso das máquinas, que agora estão em milhares de lojas, bloquearam a experiência intimista com o barista. Isto, combinado com a necessidade de café torrado fresco em cada cidade norte-americana e em todos os mercados internacionais, nos impulsionaram na decisão e necessidade de empacotamento fechado a vácuo. Novamente, a decisão certa naquele tempo.

Porém, uma vez mais eu acredito que ignoramos a causa e efeito do aroma perdido em nossas lojas– a perda do aroma, talvez o sinal não verbal mais poderoso que tínhamos nas nossas lojas.

Mudamos o design das lojas. Claramente nós tínhamos de modificar o desenho das lojas para ganhar eficiências de escala e para assegurar que o ROI sobre as vendas e os investimentos atenderiam às necessidades financeiras do nosso negócio. Porém, um dos resultados tem sido que as lojas não têm mais a alma do passado e refletem uma cadeia de lojas versus o sentimento caloroso de uma loja de vizinhança. (...)”

A Starbucks, após a saída do seu CEO, Howard Schultz, diluiu sua marca criando muitos produtos diferentes, quebrando a sensação do cliente, perdendo a proposta de valor de café premium, lugar de encontro e serviço ao cliente superior.

Suas características até então eram o foco no cliente de alta renda, com maior escolaridade, de terno, em grandes ambientes urbanos. 75% iam em 25% do tempo do dia, pela manhã. Com a mudança de rumos o público alvo passou a abranger com grande ênfase as pessoas regulares, moradoras do subúrbio/pequenas cidades, mais jovens, não estabelecedoras de elos. Frequentavam as lojas após a escola (25% do dia).

Houve uma séria perda de identidade e um choque entre os dois tipos de clientes.

Com isso, Schultz retorna à condição de CEO, barra o processo de expansão desenfreado e envia uma carta ao mercado e todos os colaboradores, externando sua preocupação com a retomada de rumos da companhia e uma expansão internacional muito bem planejada.

Estão tentando preencher os vazios das lojas, notadamente o período da tarde(50% do dia), com outro público, tipo mães. No Japão, a população, admiradora do café, não tinham o costume de comprá-lo e sair andando com o café. Daí começam a educar os japoneses a beber café como os americanos. E funciona.

No Reino unido não tomam café e sim chá, mas se tornou o mercado número um na Europa. A Starbucks pode se gabar por ter mudado o mercado.

Na China vêm entrando com parceiros, que ditam os usos e costumes e a forma de lidar com eles.

Na América Latina o mercado é crescente, que bebe café, mas quer café com gosto local. Com isso buscam fazer parcerias para a entrada, ajudando os produtores.

Na França, não têm o costume de beber café dentro das lojas e sim nas calçadas. Mesmo assim funcionou e a Starbucks "pegou" em Paris..

Conclusão. Quando da tentativa de expansão desenfreada, as vendas caíram porque eles não sabiam como lidar com tudo isso. Queriam atender todo mundo, sem foco, sem saber quem eram os clientes e quem queriam atender. Não podiam se desviar da experiência, atendimento superior e café premium.

Por fim, quando a Starbucks eleva seus preços, por qualquer que seja  o motivo, eles não perdem clientes., que estão muito fidelizados.

Living the Brand

A professora Lisa Fortini-Campbell nos apresenta a marca como uma forma do cliente pensar e reconhecer a empresa. As intenções das organizações devem ir de encontro à experiência do cliente, a partir de um conceito de marketing mais amplo, do qual toda a empresa participa.

Satisfação e lealdade são proporcionais, mas não tem a ver com market share ou lucratividade.  À partir de um gráfico com quatro quadrantes, onde são identificados e mensurados a importância para o cliente e a competência da empresa para realizar a demanda, ela aborda várias possibilidades de interação com esses clientes.

Também define as zonas onde os consumidores se encaixam, indo de "apóstolos" (defensores da marca) até os subversivos, passando pelos indiferentes. Atentar para a zona de indiferença muito grande. No nível mais elevado vc chega à zona de afeição e, aí sim, afeta o desempenho.

Para se ter um cliente entusiasta temos que fazer tudo certo, o tempo todo. São clientes advogados, apóstolos, fãs. Para isso temos que ter duas capacidades profissionais fundamentais. Olhar a situação como se fôssemos o cliente e ter atenção aos mínimos detalhes. O cliente tem sempre razão, mas desde que seja um cliente do seu nicho, aquele escolhido como target.

O caráter dos colaboradores deve vir antes de competências. Essas podem ser treinadas.

Alguns cases foram rapidamente discutidos. Na Clínica Mayo o grande diferencial é ver o paciente como pessoa total (física, emocional, espiritual) e primar pelo atendimento. Todos na organização foram instados a entender a importância que tem e se sentir um pouco como donos do negócio. Tudo envia uma mensagem, não só o que dizem.

"Se quer uma imagem melhor comece com uma realidade melhor". Guy Kawasaki.

• Que experiências nossos clientes estão divulgando?
• O que é mais importante para os clientes?
• Como eles interpretam as experiências?

Para medir isso, há uma experiência simples, organizada em 4 quadrantes. Clientes estratégicos ou segmentos devem ser o alvo dessa ferramenta. Não é simples, deve haver empatia, para haver a captura dos detalhes certos. Se houver vários segmentos de clientes, criar uma ordem de prioridade.

Situação típica - 20% das pessoas geram 60% da receita e 80% do lucro.

Existe um problema comum no meu setor, que eu posso solucionar mais rápido e ganhar uma vantagem competitiva?

Como os clientes interpretam as experiências? Eles o fazem a cada minuto. Competência, adaptabilidade, honestidade, proatividade ganham a lealdade do cliente.

Quando não se tem dinheiro para resolver algumas coisas do quadrante um(problemas sérios), podemos buscar no quadrante 3(virtudes leves). Reduzo os gastos neste quadrante para ampliar naquele, resolvendo os problemas sérios.

Abaixo o vídeo "Aproximando pessoas e marcas" que complementa um pouco algumas das abordagens feitas na aula.

Intellectual Capital Management

Professor James Conley

Há muito pouco tempo que as organizações vêm percebendo a importância a influência do capital intelectual nos seus resultados. Os sistemas tradicionais de mensuração não foram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor é potencial, indireto e dependente do contexto, devendo ser avaliados com cuidado. O capital intelectual aumenta a geração, ou mesmo a configuração, de informações classificadas como úteis e valorosas para a empresa, podendo ampliar o aprendizado individual e coletivo.

Pressões sobre os preços diminuem constantemente as margens para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas buscam incessantemente qualidade, valor agregado, inovação, flexibilidade e agilidade, para se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. 80% do valor de mercado das 500 maiores empresas avaliadas em 2010 pela Standard & Poors advém de ativos intangíveis. Em 1975 eram 17%.

Keynes e Schumpeter sempre deram o tom do capitalismo. Segundo Schumpeter o capitalismo é "tentar algo novo", destruição criativa, empreendedorismo pelas pequenas empresas e inovação seria "a execução de novas combinações". Lucros empreendedorísticos são margens além do valor de commodities. Por isso deve ser incentivado o risco.

Paisagem entulhada de capitais - qualquer fórum de discussão econômica até 85 só discutia ativos tangíveis. Depois de 85 o capital do mundo se modifica, com muito capital intelectual, de relacionamento, humano, de clientes, cultural, de processo, espiritual (alma do capital, ver Deepak Chopra) e organizacional. A prática da administração está tentando controlar esses ativos intangíveis.

Nós somos agentes do capital humano. O capital intelectual do negócio. Como nós somos produtivos para nossa empresa? Experiência, know how, habilidades, criatividade e memória corporativa. Quando saímos às 5 da tarde, tudo sai conosco e nada garante que vamos voltar no dia seguinte. O grande negócio é tornar esses conhecimentos materiais, escritos, registrados. Se o profissional sair, fica a maior parte na empresa.

Ativos intelectuais - documentos, listas, ideias, rascunhos, dados, invenções, processos, relacionamentos. Propriedade intelectual - patentes, segredos comerciais, copyrights, marcas.

Uma pergunta das mais difíceis. O que é estratégica? "Escolher executar atividades diferente de como fazem os rivais, com possibilidade de preservar essa diferença"(Porter).

Como? Por meio da propriedade intelectual:

• Idéias funcionais e invenções - P&D (patentes)
• Expressão de idéias e inovações - copyright
• Marcas - o que motiva a compra. Identificador de fonte de origem.
• Informações confidenciais - baseado num mito, num segredo.

Nos últimos anos avolumam-se os registros de funções, formas, expressões (histórias, narrativas), marcas e fontes de identidade. Um parêntese se fez para falar da China, que mudou a lei de proteção autoral, por conta da entrada na Organização Mundial do Comércio, mas daí a mudar o comportamento, leva tempo. Japão fez em 1888. Levou 100 anos para consolidar. A China também vai levar muito tempo.

No cerne do que vendemos, há um benefício, que tem a ver com alguma função única, que, por sua vez, precisa de uma história para ser divulgado. Por fora, temos que ter o indicador de fonte.

Patentes e direitos autorais vencem. Marcas não. Se bem trabalhada a marca, no processo de finalização dos prazos de patentes, a fidelização ao produto pode advir da dela.

Articulação de valor.

O professor Conley apresenta uma matriz de alavancagem de propriedade intelectual, com três quadrantes, que retratam a transferência, a transformação e a tradução dos ativos. Com alguns cases ele aplica a ferramenta (ver gráficos nas apresentações em anexo):

Apple - Em onze anos evolui demais. Não tem nada de hardware da Apple em nenhum dos aparelhos. Isso quer dizer que a empresa assume que é melhor em software do que em hardware (Jobs assume isso). O Itunes é um grande diferencial. Mas a dimensão estética, de design (185 patentes de design) também é muito importante. É notável como todos os Ipods tem a mesma forma, mudando muito pouco com o passar dos anos. O licenciamento para uso do selo "Made for Ipod" é vendido para os fornecedores (U$ 4 por venda).

Iphone - Software, design e marca. Patentes de utilidade, de design e de marca. Mas também sobre os ícones, embalagens, loja,  O que pode ser patenteado? Depende do país. Jobs acha que os consumidores não sabem como expressar o que querem. Quem diria que precisaria do Iphone quando existia um ótimo telefone como o Blackberry.

Monsanto - em 95 o contexto era difícil, era conhecido como empresa de herbicidas, produtos químicos pesados. O glifosato (Roundup) estava em declínio. A patente expiraria em 2000, mas todos confiavam na marca Roundup. Sob a batuta do então CEO, Robert Shapiro, passa a ser uma empresa de fabricação de sementes geneticamente modificadas. A partir dessa confiança do RU, associaram à sementes específicas (exemplo, semente de canola preparada para Roundup-Roundup Ready Canola).

Dolby - Empresa de Ray Dolby, um engenheiro PHD em Cambridge, especialista em propagação de sinais., que cria o "Sistema Dolby" de redução de ruídos. Começa em 1965 com um algoritmo para evitar ruídos. George Lucas desenvolve o THX, concorrendo com ele a partir do filme Guerra nas Estrelas. Em 95 sua receita era de U$ 50 milhões. Em 2010 passa de U$ 1 bilhão, basicamente só com licenças. Continua sendo uma pequena empresa, que utiliza as patentes inteligentemente. Nunca foi duplicado. Não há venda de conteúdo. Não há atritos. Ele ainda detém 95% da empresa.

Disney - Transformação de 1995 até hoje, mas com reflexos nos últimos 70 anos. Registram todas as marcas e imagens dos seus personagens dos 70 anos. Vai havendo a transferência de valor para a marca. E isso aumentou muito com as aquisições da Pixar e da Marvel. Com isso, a Disney passa a licenciar produtos para usar seus personagens, como forma de diferenciar esses produtos, auditando a produção para ter certeza da qualidade e nicho. Ela fica com parte do ganho de mercado da empresa, a partir da utilização da imagem/marca. Na renovação custa mais caro.

É o maior licenciador do mundo. Conseguem adiantamentos a partir da promessa de novos filmes e novos personagens a serem licenciados. Não precisam de banco, então.

Pra fechar, um vídeo que resume alguns dos pontos abordados aqui.

Segue o link para as apresentações. Clique AQUI para acessá-las. (reprodução autorizada pelo professor).

Principles of Global Marketing

O professor Leininger é ex vice presidente senior do McDonalds e trouxe sua experiência para a sala de aula, com vários exemplos sobre marketing global de uma das maiores empresas de alimentação do mundo.

O marketing é universal. Ok, hoje em dia isso é meio óbvio. Mas é natural que algumas de suas práticas variem de país para país, por conta de diferenças culturais, valores e da própria ética de cada sociedade. Algo bem sucedido em um país não garante o sucesso automático em outro. As preferências dos consumidores, os concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir e é tarefa central no marketing global reconhecer até que ponto as ações de marketing podem ser estendidas e as possíveis adaptações.

Como ajustar um conceito a um produto ou negócio específico? A resposta envolve "pensar globalmente e atuar localmente“. Uma abordagem pode ser padronizada (por exemplo, o próprio produto), mas com nuances específicas (por exemplo, distribuição ou embalagem). Um produto global pode ser o mesmo mundo afora, mas ter diferenças. O marketing global exige respeito às diferenças e semelhanças nos mercados mundiais.

Marketing global não significa entrar em todos os países e sim ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, buscando identificar oportunidades e riscos, também levando em conta os recursos da empresa, sua mentalidade gerencial, reconhecendo a importância de buscar mercados além do seu país de origem.

Kotler (1998) diz que "o marketing é a chave para que as metas organizacionais sejam atendidas, trabalhando eficazmente para adquirir um potencial competitivo, integrando os demais setores empresariais, com o objetivo de atingir as necessidades e desejos dos mercados alvos, devendo ofertar produtos que possam ser adaptados de acordo com as leis, culturas e tendência peculiares de cada região."

Algumas empresas globais: B2B - IBM, Price, SAP, Microsoft e B2C - Consumo, como Coca Cola, McDonalds, Starbucks.

Caso da Infosys

O caso estudado ilumina a luta de uma empresa entrante no mercado de serviços B2B contra grandes concorrentes, bem entrincheirados, como IBM e Accenture. A Infosys é uma nova empresa, começando bem do início e isso já é difícil por si próprio. Tem metas ambiciosas e acredita na ordem natural de entrada em mercados, pela qual o primeiro a entrar tem maior market share, salvo alguma hipótese de inovação. Para marketing, começam com pouco, enquanto os concorrentes tem recursos fartos.

Um dos pontos forte e ao mesmo tempo fraco diz respeito a estar sediada na Índia, mas com a necessidade de concorrer globalmente.

Aditi Mishra, a nova CMO, precisa provar sua competência para os diretores de linha, em um setor extremamente dinâmico. Para tanto, propusemos que ela busque parcerias internas para criar relações fortes e colocar em prática uma estratégia de marketing. Em que termos? Já que a marca é um ativo que a empresa não tem, devem construí-la juntos, a partir do topo da empresa. Ela pede ajuda aos demais diretores, principalmente os de linha, para ajudá-los.  Deve também buscar conhecer o ambiente e as perspectivas externas. Quem são os stakeholders da marca? (clientes, concorrentes, fornecedores, empregados). Avaliar recursos e competências disponíveis.

Quanto aos principais concorrentes, a IBM era uma marca global, one stop shop, com grande raio de alcance, muitos recursos, relacionamentos com CIO dos clientes.

Já a Accenture detém vasto relacionamento com os CFO (origem de sua consultoria era auditoria), credenciais de gestão geral, marca global e muitos recursos, conhecimentos especializados (por exemplo cadeias de suprimentos).

A Infosys apresentava baixo custo (dada a base de empregados, mas isso é um ativo momentâneo, que vai ser acessado logo pelos concorrentes), é mais previsível (entrega no prazo e é objetiva) e, conseqüentemente, tem clientes altamente satisfeitos (com quem detém mais credibilidade, principalmente com funcionários do nível médio da empresa),

Como fortalecer esses vínculos com a média gerência dos clientes, setor estratégico para os negócios da Infosys? Criar mídias através de congressos médios, com média gerência, dando treinamentos, circulando informações, bases de conhecimentos, benchmarking. Custa tempo, mas não custa tanto dinheiro assim.

A Infosys obteve previsibilidade na terceirização, mas agora quer mais, trabalhando em âmbito global, proporcionando mudanças em trajetórias no negócio do cliente, ajudando-o a vencer, tornando-se imprevisível (foco no cliente e não mais na previsibilidade da sua entrega). Há indicadores de sucesso diretos e indiretos (satisfação do cliente, satisfação de outros clientes, contratos de sucesso).

Moral da história - olhar os concorrentes e entendê-los, batendo de frente ou contornando-os.

Marcas globais

Gastam muito em comunicação (usinas de marketing), são top of mind, produtos globais, tem uma promessa que vem com essas marcas, uma motivação, que muitas vezes atravessa culturas. Há que se analisar para quem é essa promessa. Em marcas como Unilever e Procter & Gamble os alvos dessa promessa são investidores e para o público em geral funcionam como uma marca de endosso. Em marcas como Mercedes, Nike e Apple o destinatário da promessa é o consumidor.

Como passar de uma idéia à prática. Considerar a economia de escala, alavancar melhores talentos, impacto sobre investidores.

Rolex é um símbolo de alguma realização. Apple promete uma inovação de fácil utilização (baniram os manuais de usuário). Estratégia de marketing volcano. Já o HSBC oferece acesso a seu dinheiro em alcance mundial. Derrubaram barreiras entre países melhor do que qualquer outro banco. Estratégia de marketing da chuva (precipitation).

Veja abaixo um vídeo que compara o McDonalds em seis países, deixando claras várias adaptações de acordo com gostos e culturas locais.

Liderança e Gerenciamento de crises

O professor Feddersen inicia uma aula bastante instigante, mas também muito confusa em vários momentos. Ele começa nos instigando a responder "Porque as pessoas votam em eleições?" "Qual o problema da eleição e do voto?" O voto individual não faz a menor diferença. Qual a probabilidade de um único voto mudar a eleição? É a mesma de ganhar na loteria.

Votam porque sentem que tem obrigação cívica e moral. É um dever. Votam estrategicamente, pensando em quem deveriam votar e não pela pessoa que gostam (as vezes no menos pior). As pessoas são lógicas e racionais acerca do seu dever cívico e de sua obrigação moral. Nos EUA são as pessoas mais ricas e educadas quem sabem que seu voto não importa. É a mesma estratégia de jogar, ou não, na loteria. Quem joga na loteria, na sua maioria pobres e com menor educação.

Questão fundamental para o líder. Colocar pessoas dentro do barco, numa alusão à cena de George Washington, e atacar os profissionais. O que faz com que essas pessoas entrem no barco? Motivação, vitória, liberdade, pressão social (Se todos vão e eu não, fico pressionado). Enfim, visão, valores e finalidade. O líder deve articular esses valores.

As instituições que trabalham com senso de justiça, vão fazer com que as pessoas colaborem, trabalhem em conjunto. Isso traz mais competitividade.

Quando valores entram em conflito, não há uma resposta certa. O senso de justiça é mais emocional do que racional, isso é comprovado cientificamente. Diferentes zonas do cérebro são ativadas quando se trata de escolher entre justiça e eficácia, de acordo com estudo publicado na revista Science de 9 de maio de 2008.

Pessoas não muito boas em racionalização acabam atuando mais eticamente. Racionalização leva em conta um número crescente de ações sociais que se baseia em considerações de eficiência teleológica ou de cálculo, deixando de lado a moral, a emoção ou o costume. Líderes devem explicar. O líder tem como função legitimar as decisões, mais ou menos racionais. Da mesma forma, deslegitimar as racionalizações que podem ser utilizadas como desculpa para não fazer algo.

Em se falando de uma marca, estamos nos referindo a uma promessa de entrega com satisfação e qualidade. A realidade é a responsável por construir confiança. Expertise, transparência, empatia e compromisso são fundamentais para isso. É preciso confiar que seu problema vai ser resolvido.

Caso AIG - Dever cívico e moral. Homem público. Edward Liddy assumiu por um dólar e descobriu que estava previsto um pagamento de 165 milhões de dólares em bônus. Só que agora já havia muito dinheiro público investido. Ele foi à imprensa e disse claramente que iam fazer os pagamentos, porque isso significa que está cumprindo os contratos firmados, e pedir para que devolvam, no mínimo metade. Duas audiências importantes estavam envolvidas com seu discurso: a população americana e os colaboradores da empresa.

Esse caso remete à crise, que, em grego, significa drama. Basicamente quando se tem uma encruzilhada e uma decisão precisa ser tomada. Então, é o momento da decisão e não necessariamente uma coisa ruim. As vezes a decisão intermediária desagrada todo mundo e nós tentamos tomá-la justamente para o contrário.

Quais são as minhas opções, numa crise? É a primeira coisa a se pensar. Buscou-se o caso da Johnson & Johnson/Tylenol para ilustrar bem 4 coisas que devemos buscar numa crise:

1) identificar o problema e consertar

2) reforçar valores centrais

3) reivindicar o crédito pelas ações anteriores com um parceiro de credibilidade.
4) criar uma estratégia melhor para sua empresa após a crise.

A magnitude da resposta da J&J reforçou a confiança e aumentou seu market share de Tylenol dois anos depois. Em resumo, em setembro de 1982, cinco pessoas, dentre as quais dois irmãos, faleceram em Chicago, após tomar Tylenol Extra­Forte. Descobriu-se que havia cianeto injetado nas cápsulas. Os lotes foram identificados e ais de 170 mil frascos recolhidos imediatamente. Processos de indenização começaram a aparecer no valor aproximado de U$ 50 milhões. Um processo específico viria a exigir que todos os consumidores do remédio naquele ano fossem reembolsados, numa cifra que batia a casa dos U$ 600 milhões.

A J&J entra em contato com seus mais de 15 mil revendedores e pede o recolhimento de 11 milhões de frascos das prateleiras.

Em 1982, Tylenol tinha 35% do mercado de U$ 1 bilhão e representava 7% das vendas mundiais da J&J e algo entre 15% e 20% de seus lucros. Todo esse processo de recolhimento custou cerca de U$ 100 milhões e as ações caíram quase 35%. O market share de Tylenol despencou para 8%. Os consumidores simplesmente passaram a associar Tylenol a veneno.

Depois de todo esse esforço hercúleo, a J&J remodelou o frasco do remédio, criando um lacre de segurança, garantindo, então, que o conteúdo fosse seguro.  Esse novo sistema foi alvo de gigantescas campanhas de marketing que utilizam o caso do envenenamento como gancho e mostrando como a companhia tinha achado a solução para o problema.

Logo depois o governo americano passaria a exigir essa segurança de todos os fabricantes e a empresa, que havia patenteado o dispositivo, passaria a vender os seus direitos de uso. De quebra, restabeleceu a confiança dos consumidores, retomando a de liderança no mercado.

Ah, um "detalhe". O criminoso responsável por colocar cianureto nos frascos de Tylenol nunca foi encontrado.

Já no caso do Mercedes Classe A, evidenciou-se a busca pela venda de prestígio (normalmente preço alto e exclusividade) da marca aliada a um novo perfil, inclusive de preço. Prestígio está na cabeça e não no bem em si. Após a crise do "Teste do Alce", a fábrica alemã não demonstrou interesse e empatia para resolver o problema. Ao discordar do teste, gera mais interesse da mídia, que é movida a conflito. E começam a repetir o teste, muitas vezes de forma errada. Aí começa a haver não apenas a destruição do Classe A e sim da marca Mercedes. 


Logo após seu estrondoso lançamento, num processo de marketing que levou quase dois anos e consumiu dezenas de milhões de dólares, reposicionamento de marca e ampliação de mercados, uma revista sueca faz teste para avaliar se o novo Mercedes estava preparado para as condições particulares de direção encontradas nas estradas suecas, dentre eles o ‘teste do alce’, basicamente um teste de desvios de obstáculos, sem frenagem. O carro tombou e feriu o jornalista, sendo divulgado o fracasso do carro nesse teste.

Em vez de informar o que de fato aconteceu e o que havia sido feito, a Mercedes-Benz preferiu manter silêncio por dias a fio. A mídia agigantou-se e a empresa negou-se a fornecer informações, chegando até mesmo ameaçar com um processo o jornalista sueco. Outros jornalistas começaram a repetir o teste, fotografando os capotamentos. Com isso, finalmente, a Mercedes admite o problema e faz um enorme recall instalando uma cara peça que conferia excelente estabilidade ao veículo, não sem antes tentar colocar a culpa na Goodyear, fornecedora dos pneus, no que não teve êxito.

Fez-se um recall de 150 milhões de dólares, instalando um equipamento chamado ESP e é feito um relançamento do Classe A, numa abordagem semelhante à do Tylenol. Após isso o Classe A é um sucesso. Porque? Porque a Mercedes transformou o cenário estratégico reforçando a segurança e qualidade. Será que todo carro pequeno passaria no teste do Alce? pensavam os demais consumidores. "Forte é quem comete erros. Mais forte é quem aprende com os erros." foi um dos motes da publicidade da empresa.

O que dizer para os engenheiros, que erraram mas são os melhores do mundo? Tenho que entender o  ponto de vista deles. No caso, o CEO utilizou o argumento de que ao fazer o recall e assumir o erro, todos os demais concorrentes iriam ter que fazer o mesmo, gerando mais segurança.

A mídia e a opinião pública

Mídia é negócio. O que é interessante?

Mídia como uma instituição social, defendendo a moralidade de sua audiência. Isso transforma o tipo de cobertura. Então temos significânciaXdemanda.

Para antecipar a mídia é preciso prever a quantidade e natureza da cobertura, identificar a audiência, saber o que o jornalista quer e coletar informação relevante.

Caso Brent Spar. O grande é interessante por definição, para a mídia. Qual o modelo de negócio da Greenpeace? Obter atenção, o que atrai doadores. Então buscam confronto. A doação tem a ver com o voto. Individualmente não faz diferença, mas é uma questão cívica, moral. O Greenpeace é durão, mau, que faz o que o governo não faz.


Veja abaixo um resumo desse caso.

Não é suficiente ser inteligente e sim gerar credibilidade. Mídia pode ser ameaça ou oportunidade, vide caso Mercedes.

A cultura do nanosegundo - Richard Honack

"O nanosegundo representa o chronon do cibertempo, o seu átomo temporal indivisível. A velocidade de passagem do nanosegundo torna-o essencialmente subliminar" (RAFKIN). Também pode ser conhecido como a bilionésima parte do segundo.

Tudo isso para fazer alusão à velocidade imensa com que vivemos nos dias de hoje. O professor Richard Honack abre o módulo Kellogg do STC falando sobre a "Cultura do Nanosegundo".

As culturas são diferentes em todo o mundo. A ética também. A tecnologia é, ou está,  incontrolável. Busquemos, então, controlar nossos serviços e produtos para se adequar a isso, sem esquecer que está no nosso DNA não gostar de mudanças.

Os mais idosos hoje aprendem com os mais novos, ao contrário de antes. Seus processos são do século XXI? Se sua tecnologia tem 3 anos, tem grandes chances de estar desatualizada. Qual o ambiente em que operamos? São perguntas e mais perguntas que somos instados a responder e consequentes reflexões sobre cenários e tendências ligados à tecnologia.

Nos últimos 10 anos as coisas mudaram mais rápido, do que pudemos acompanhar. As habilidades de aprender mais rápido e mudar mais rápido tem que ser cada vez maiores e melhores. Ao mesmo tempo, como bem observou o professor Sigmar Malvezzi na aula sobre paradigmas da liderança, a velocidade hoje nos obriga a ignorar grande parte das ferramentas que nós temos e aprendemos. Muita gente quer dominar o saber, mas não quer aprender, porque toma tempo. Aí surgem muitos generalistas, sem profundidade.

O fato é que, se nós não mudarmos, a concorrência muda e rouba nossos clientes, ou alguém pensava o Brasil liderando a aviação 15 anos atrás?

O que dirige a cultura do nanosegundo? A tecnologia. Wireless (5 anos atrás não havia wireless na Kellogg), smartphones universalizados, "TVphoneputers" são exemplos disso. Hoje assistimos tv, mexendo no computador e de olho no telefone e tem gente que já trabalha assim. Esses são os clientes, que não vão deixar isso pra trás. Nós é que temos que aprender a atendê-los. Um bom exemplo dessa tendência é a próxima tv da Sony, que permitirá ver 16 imagens ao mesmo tempo entre canais, internet, vídeo conferências e vídeo chamadas. Logo tudo Isso será wireless, controlado por voz, abolindo a digitação. Leitores eletrônicos e tablets são bibliotecas, arquivos, gavetas. Economia fenomenal de logística, impressões e espaços físicos.

Esse vídeo sobre a Sports Ilustrated simboliza bem essas convergências e customizações pensadas nesse novo público.

A América latina é onde há ainda muito papel. Europa e EUA tem os jornais dados de graça. Interatividade, ação, multitarefa, customização, compartilhamento. É isso que a geração mais jovem quer das coisas. E essa geração representa nada menos que 50% da população.

O que aconteceu no mundo do marketing? Papel e rádio conviveram até 1948, quando adveio a TV. Esses 3 veículos proporcionaram o marketing de mídia. Em 1998 os computadores entraram em nossas vidas (na AL em 2003). Depois disso, adveio o smartphone. Hoje a mídia está no computador e smartphone. O resto é velho.  A TV ainda sobrevive, mais pela plataforma em si, do que pela programação.

Em 2001 surgem os "dotcom". Em 2002 o email se tornou um hábito. Em 2005 surgem os smartphones (Blackberrys). Em 2006 surge o Facebook, como mídia pessoal e em 2008 o Twitter. Em 2009, as redes sociais como um todo se tornaram um fenômeno global. Em 2010 surgem os ibooks e o Ipad. Agora temos o 3D e TV inteligentes. Na medida que ficam mais barato, podem se tornar ferramentas de marketing. Como as pessoas usam as tecnologias? E-mail, buscas, notícias, redes sociais, compras.

Jovens olham as superfícies e seguem adiante. Se não se quer isso, devemos treiná-los ao entrar na empresa. Se as regras forem claras eles irão fazer. Se não, batemos de frente com a alegação de que "não me pediram isso". E isso é muito difícil pela velocidade das mudanças. A maioria dos jovens hoje não sabe a diferença entre profissional e pessoal. Devem ser treinados para isso. Não concordo com essa generalização.

Os BRIC dominam o uso da internet no mundo. A maior parte da China e EUA são wireless. A Índia está 10 anos atrás da China e 5 anos atrás do Brasil. É um país muito bem educado, mas pobre demais. A América Latina é a que mais cresce. A China tem o maior motor de busca do mundo. 420 milhões de pessoas lá usam a internet. Os EUA mandaram 2 trilhões de mensagens de texto em 2011.  Em setembro o Facebook atingirá 1 bilhão de pessoas.

Questões chave para 2012 no Brasil:

•  7º mercado virtual mundial, com 46 milhões de usuários e crescendo.
• Crescente migração de anunciantes para as mídias digitais. 190 bilhões de visualizações de janeiro a março de 2012.
• O brasileiro passa em média 26,7 horas por mês na internet, 10% a mais que em 2011.
• 36 milhões de usuários do Facebook, o triplo do ano anterior.
• 4,7 bilhões de vídeos assistidos no Youtube, o que significa um crescimento de 74% em relação ao ano anterior.
• Só em dexembro de 2011 foram feitas 6,9 bilhões de buscas na internet.
• 42% da atividade digitial se dá por tablets e smartphones.

Enfim, precisamos nos adaptar a isso, uma comunicação instantânea, global, customizada e interativa. É preciso ter alguém na empresa de olho nisso tudo, vendo tendências, fazendo cenários, escutando clientes. (ver comscore.com).

Há uma enorme diferença entre "o que fizemos de errado?" e "como podemos melhorar?". Esse exemplo vem de uma abordagem do McDonalds e pode parecer não fazer tanta diferença, mas acabou gerando muitos constrangimentos para a empresa fazer a primeira pergunta, ao passo que, mudar para a segunda trouxe uma possibilidade de interação construtiva com os clientes.

O vídeo a seguir ilustra bem a revolução das mídias sociais.

Ao entrar nas definições das gerações discordo um pouco do professor Honack até mesmo por experiência própria. Talvez rotular as pessoas pela época em que nasceram seja precipitado, da forma como ele parece fazer. Me parece uma coisa meio de "gado". Tem muitos outros fatores que influenciam esses perfis, como a cultura do país, o status sócio econômico, a criação familiar, a profissão escolhida, dentre outras. Mas vamos à descrição das gerações, como destacado pelo professor, que desenvolve uma pesquisa acadêmica profunda sobre o tema.

Geração Z (nascidos entre 1998 e hoje) - aprendem desde 2 anos. Estão em média 7 horas por dia com mídia. É um mundo assustador. Muitos não são consumidores ainda, mas são influenciadores. E o preço não é o problema, pois eles não tem noção ainda. O problema é a logística de entrega, prazos. Os pais permitem cada vez mais.

Geração Y (nascidos entre 1980 e 1998) - É a maior população. Maiores consumidores e mais empreendedores. Buscam conveniência e velocidade. Temos sempre que chamar a atenção na "página 1" sob pena de perdê-los. Preferem coisas diferentes e não marcas tradicionais. É uma geração que derruba governos (exemplos dados da Líbia, Egito e Síria). Muitas vezes não compreendem as conseqüências, o que é assustador. Querem as responsabilidades, mas não as conseqüências. Não entendem orçamentos e acham sempre que alguém vai pagar. São vencedores e preferem trabalhar em equipe do que liderar (Google, Facebook, Amazon). Casam-se mais tarde, com mais de 31 anos. Não querem chefes e não gostam de receber ordens.

Abusam das mensagens com fotos e vídeos, ouvem ipods, estão nas redes sociais, jogam vídeo games, "Just do it", aproveitam a independência, mas vivem mais tempo com os pais (pais helicóptero). Não tem idéia do que são férias. Querem é ser pagos.

Geração X (nascidos entre 1964 e 1980) - É a geração confusa, que não sabe o que está fazendo no planeta. Trabalham muito, mas não conseguem tirar os boomers do topo. Ao mesmo tempo vêem os Y vindo. É uma geração estressada. É o grupo em que as mães começaram a trabalhar fora, com a unidade familiar se desfazendo, convivendo com babás. É movido por gadgets. Primeira geração que comprou os ipods, idem com os ipads. Sempre tem que ter os mais recentes. Seguem a tendência, não definindo hábitos. Isso é ótimo para o marketing.

Usam a internet para tudo, querem customizações, usam ipods/ipads, gostam de jogos de fantasia. São conectados com a família. Querem mais tempo para férias e ficar mais tempo com os filhos. Demandam home offices e sabem utilizar tecnologias.

Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964) - Segunda maior geração e mais rica. Economizaram, investiram sabiamente. Não acreditam que estão ficando velhos. Acham que qualquer coisa que um jovem pode fazer ele também pode, talvez, mais devagar. Corpo não acompanha o cérebro. Geração da televisão que aprende tecnologia com a geração Y. Compraram computadores na década de 80 e diziam "não toquem" para os filhos. Hoje os filhos ajudam na montagem, configuração, softwares, dizendo "vão lá pai e mãe, divirtam-se".

Querem mais lazer, viagens, trabalho voluntário. É assim que acontece nos EUA, Europa. A Disney adora esse grupo . Diz para as crianças "tragam todo mundo".  Eles vão e acabam fazendo  que? Pagando a conta. Miram a aposentadoria. Conexões recentes com velhos amigos pelas redes sociais e Skype. Começam a usar smartphones e tablets.

Conclusão

Independente da geração, o fato é que estamos no meio de uma grande mudança na forma como a população se comunica. Não dá para relegar nada. Todos estão fazendo descobertas. Talvez daqui há algum tempo tenhamos uma sedimentação e saibamos como todos se comunicam. Hoje há caminhos muitas vezes opostos. 

E o que é preciso fazer? Pensar fora da caixa ou queimar a caixa? Re invente. Jogar fora coisas antigas é o que acontece na cultura do nanosegundo. As vezes 20% dos clientes demandam 80% do investimento .É para se perguntar "eu quero esses clientes?". Ou mesmo, o que fazer de diferente? Talvez não seja o caso de jogar fora e sim melhorar muito, fazer diferente, customizar, criar nichos. Motorola só pensava em telefones e não em serviços. Microsoft está entrando no negócio de hardware.

Os consumidores estão eliminando intermediários, fazendo por conta própria várias coisas. São muito poderosos. Não toleram mentiras, inflexibilidades e prazos longos. Apple - Seja atendido do seu jeito, consiga toda a ajuda que precisar de forma fácil e com especialistas, tanto presencialmente, como on line.

O que realmente interessa? Entender os valores e demandas do seu cliente atual, bem como do mercado (potenciais clientes). Segmentar é preciso. Cada cliente, cada empresa é diferente. O triangulo de valor - Funcionalidade, preço e psicologia (marca, preço, segurança). Pessoas gastam mais pra estar no topo da pirâmide.

Início do módulo Kellogg

Depois da pausa de quase um mês, retomamos o STC, agora na Kellogg Business School, braço de negócios da Southwestern University, em Evanston, nos arredores de Chicago. Trata-se de uma das maiores escolas do mundo na formação de executivos.  A Kellogg é sétima posição no ranking da Forbes, quarto lugar da BusinessWeek, quinto da US News e sétimo da Economist.

Serão quase três semanas de intensa dedicação aos estudos teóricos, cases e trabalhos em grupo, além da formatação de um plano de desenvolvimento profissional, conduzidos por professores doutores, pós doutores, ex CEO de grandes empresas, dentre outros. Entre essas frentes de trabalho teremos não raros dias em que as atividades irão até 21:30. O horário de início é pontualmente às 08:30. Tudo isso amparado na tecnologia Blackboard, que traz para nossos Ipads todo o material didático, informações, curricula dos professores, apresentações feitas nas aulas, avaliações de qualidade, dados de contato de toda a turma e o que mais possa ter relevância em termos de materiais e informações do programa. Nosso coordenador acadêmico por aqui é o professor Richard Honack e estamos sendo acompanhados pelo professor Carlos Arruda, da FDC.

Vale um parêntese para uma análise desse nosso ambiente de ensino, que se traduz numa grande oportunidade de interação, vivência internacional e aprendizado globalizado. Estamos no "The James L. Allen Center", um dos prédios da Kellogg, convivendo com outras turmas de executivos. Nesse momento estamos estamos lado a lado com indianos e até o final da semana passada esteve por aqui um grande grupo chinês. São os BRIC na cabeça. No entanto, ainda são raros os verdadeiros momentos de interação com os colegas de outro país, mais restrito aos momentos das refeições. Esse é um dos pontos que podiam ser revistos pela universidade. Uma interação mais técnica, talvez algumas aulas e/ou seminários compartilhados, seria de grande proveito para sabermos um pouco mais como são as culturas de negócios desses países. Lembro que a turma do STC é formada por 51 brasileiros, aliás, um colega argentino de nascimento mas creio que brasileiro de coração.

A estrutura montada é muito boa, com todas as refeições sendo servidas no Allen Center, que é um misto de centro de treinamento, hotel/alojamento e área de convivência, que recebe cerca de 5000 executivos por ano para os programas da universidade. Os cuidados para o sossego e imersão são totais. Não há tv nos quartos, há toda a infraestrutura de escritório, com salas de estudo, biblioteca, impressoras, fax, courier, correios, recados,snack rooms, lavanderia, enfim, tudo para proporcionar uma boa dedicação ao programa. Fora isso, estamos à beira do belíssimo lago Michigan, dentro de um campus também muito bonito, com bastante área verde, espaços para caminhadas e exercícios ao ar livre. Por fim, à uma sala de ginástica no Allen Center e um grande aparato esportivo ao lado, da universidade como um todo, com piscinas, campos de futebol, quadras e equipamentos de ginástica.

Enfim, não há a menor desculpa para não se dedicar e sair daqui com o máximo proveito de um programa de ponta como esse.