A história desse alimento funcional começa na década de 80, quando pesquisadores e cientistas da Danone deram início ao trabalho que levaria à sua criação, num início da tendência dos alimentos funcionais na Europa. Nessa linha, desenvolveram um iogurte, que, além de cálcio, proteína, e as bactérias Lactobacillus bulgaricus e Streptococcus thermophilos, encontradas em iogurtes tradicionais, trazia na sua formulação o DanRegularis (nome para o probiótico Bífidobacterium animalis DN173010), um bacilo que melhorava a velocidade do trânsito intestinal em até 40% se consumido diariamente. Comprovado cientificamente por 17 estudos,o DanRegularis era capaz de sobreviver ao processo digestivo e chegar vivo grande escala ao intestino para ajudar a regular seu funcionamento.
No Brasil, a Danone vinha de vários anos de prejuízos em 2003/04 e o segmento de iogurtes vinha em declínio e tinha pouquíssimo valor agregado, além de poucas variações. Se não houvesse uma guinada, iriam fechar a operação brasileira.
Identificaram o problema do intestino preguiçoso, que atinge
2/3 das mulheres brasileiras, afetando seu humor, seu trabalho, dando muito
impacto negativo na vida delas. A partir dessa visão, trataram esse desafio não
como problemaxsolução e sim como uma causa social.
Com isso, o Activia foi lançado no Brasil em 2004, com um filme publicitário que não
funcionou, por não gerar identificação com o público alvo. Daí
optaram por papo de amigas, horizontal e sincero, com consumidoras reais, sem
tabus.
Em 2006 foi pioneira em money back. Quinze dias com Activia
sem melhorar o intestino, dinheiro de volta. Também inovou em usar celebridades
próximas à vida real, crível.
Transformou um problema em uma causa social + ciência
robusta+credibilidade+artista+demo.
Mudou como as pessoas enxergavam iogurtes e também como
enxergavam os problemas intestinais. Em 2010 Activia é o 3º produto mais
utilizado para transito lento, atrás de legumes e frutas apenas e superando em
muito os laxantes.
Hoje, no Brasil, 37 potinhos de Activia são consumidos por
segundo e representam 30% do faturamento atual da Danone.
Demorou um ano para começar a dar os resultados e consumiu
80% da verba de marketing por alguns anos.
Como uma empresa se comunica com o mercado? Captar sinais
pela empresa. podem ser mais fracos ou mais fortes. As vezes as coisas estão
acontecendo e não nos damos conta.
É uma escolha da empresa, se quer se antecipar ou reagir às
mudanças. Escolha estratégica X determinismo ambiental. Antecipação é uma nova
forma de competir. A Apple é bastante proativa, mas é reativa também ao lançar
o iPad Mini e o iPhone de plástico.
Ao agir de forma reativa, nos restringimos a astratégias de
ajuste e defesa+inovações incrementais. Já ao agir de forma proativa, buscamos estratégias de
crescimento rentável+inovações disruptivas.
Muito se fala das inovações disruptivas, mas as inovações
incrementais são ótimas para criar cultura de inovação na empresa.
Que capacidades uma empresa precisa para ser proativa? Proatividade
não se decreta. É preciso desenvolver capacidades. Não existem empresas
proativas, sem pessoas proativas.
Gestão do comportamento proativo - proatividade no âmbito
pessoal. O lider proativo é aquele que deixa os outros serem proativos e se
antecipar à mudança. Principais características de um líder proativo - Carisma,
estimulador, inspirador e reconhece. Todos temos momentos de inação, reação,
proação. Abaixo seguem os modelos em que as pessoas permanecem a maior parte
do tempo:
Inativos - orientados para a tarefa e restritos ao
prescrito.
Reativo - orientado para a tarefa, mas com alguma
iniciativa.
Ativo - Faz sem pedir. Já está no campo da inovação.
Proativo - antecipa.
O sonho dos CEO é "frear" seus executivos. Estão
cansados de empurrar pessoas.
Há quatro tipos de perguntas, face aos desafios ou ao
mercado:
O queremos que aconteça? (pessoas ativadoras)
O que vai acontecer? (pessoas atentas)
O que está acontecendo? (pessoas ajustadas)
O que aconteceu? (pessoas aflitas)
Gestão da incerteza (risco e erro) - Case Sony - Relutou em
entrar no mercado de MP3 por medo de pirataria das musicas de sua gravadora
(Walkman foi o aparelho portátil mais
vendido na historia, com 350 milhões de unidades). (O iTunes apostou que as
pessoas pagariam pelas músicas, numa época de pirataria. E deu certo) Superemos
a falácia da segurança. Deixe de defender os seus mercados.
Somos educados para ter pavor de erros. Como fazer diferente
nas empresas? Não estamos falando de erros operacionais. Esse não pode
acontecer. Os "erros novos" são queridos, desde que na busca de
inovação.
Como aprender com os erros? "Todos os cogumelos são
comestíveis. Alguns uma vez só" (Cortella). Devemos eliminar a fronteira
entre sucesso e fracasso. Pratiquemos a liberdade de errar. Pelas pesquisas dos
professores, em geral as empresas lidam mal com os erros, apesar de dizerem que
lidam bem. Já errou mesmo, apreenda!!
Gestão da inovação proativa - Para ser inovação proativa,
deve ser radical, de ruptura. É difícil de ser feita e não pode ser feita todos
os dias. Para fazer inovação proativa, não subordine a inovação ao mercado.
Escute e observe diferente. Educar o mercado é
influenciá-lo/observá-lo/aprimorar a inovação. Empresas proativas estão
próximas do mercado.
Canibalismo proativo (descontinuar seu próprio produto em
função de um novo. Exemplos Apple, HP, Intel e Gillette). Dilema
controleXconcessão - Há sempre um jogo entre controle e concessão.
Gerenciamento austeroxflexívelxpermissivo.
Gestão do futuro-hoje - Falar de futuro parece filosófico,
mas não é. Capacidade da empresa de enxergar realidades que ainda não
aconteceram. Achar as peças certas pra montar o quebra cabeças do futuro. Sinal
forte nos mercados é obrigação ver. todo mundo vê. Quando começamos a girar o
radar, começam as dificuldades. Sinais fracos são tendências tênues, que podem
vir por boatos, comentários. Pode se dar na oferta, preferência de clientes,
etc.
Processo de construção de imagens. 4 cenários estão de bom
tamanho, a partir de 2 incertezas críticas. Faça escolhas para se preparar. Infelizmente,
a maioria das empresas foca no curto prazo. Há que se criar a cultura do longo
prazo, com indicadores e incentivos de longo prazo.
Construção da estratégia proativa. Modelo DNA - Dimensões, níveis e ações:
Dimensões - oferta (produtos), indústria, cliente
Níveis - padrão ou complementar (oferta), dinâmica de
competição ou marco regulador (indústria) e preferências ou necessidades
(clientes).
Mercados maduros brigam por preferências. Imaturos brigam
por necessidades.
Ações - gerar e modificar.
Perguntas estratégicas para uma empresa conseguir construir
um pensamento proativo:
O valor mais básico pelo qual as pessoas lutam é a
sobrevivência. Não há errado nas culturas. Em função das crenças iniciais vem
as normas e valores da instituição. Se tem algum valor e não pratica, não é
valor. E se tem o valor da inovação e não permite erros, não há inovação.
No Brasil impera a cultura da ação e não da reflexão. Como
inovar sem refletir? Temos que mudar da cultura da ação para a cultura da reflexão.
Outro ponto importante: Sem enxergar os valores das pessoas, não há como
entender o outro, nem trabalhar com ele.
Há 3 certezas na vida - mudanças, escolhas e morte.
Contradizendo isso, sempre apostamos na continuidade. Inovação não é moda. Ou
inova ou "morre". Case Nokia - 4 anos atrás era primeiro produtor de
celulares do mundo. Hoje é a sétima. Só em 4 anos. Tudo isso porque não inovou.
Ver Zygmunt Bauman - Sociedade líquida, amor líquido e vida
líquida. A velocidade de mudanças na sociedade é tão rápida que não consegue se
solidificar. Ver entrevista desse autor AQUI.
Brasil até década de 90 - mais produção precisa de mais mão
de obra. Praticamente usando uma regra de 3.
2000 a 2005 - Mais produção com menos mão de obra. Desafio
era fazer o dobro com metade dos recursos. O Itaú em 1990 tinha 96 mil
funcionários. Hoje tem 100 mil e é 19 vezes maior. Esse movimento foi fácil
pela baixa competitividade do país, muita gordura, pouca abertura.
De 2005 pra frente é necessário mais produção com mais
cabeças. O Brasil ainda usa a expressão mão de obra. O resto mundo usa head
count.
A estratégia tem que estar clara. Ao dizer "vamos"
e todo mundo vai para o mesmo caminho, a estratégia está clara.
Estratégia (Cria o modelo de negócio) - Gestão econômica
financeira (lucro e competitividade) - tecnologia e processos (estado da arte)-
pessoas preparadas e dispostas (vinculo) - liderança (cultura da organização).
Pessoas preparadas e não dispostas é horrível. Gente disposta e não preparada não cria
espírito critico. Conhecimento mais habilidade multiplicado pela atitude é
igual o resultado. Zero de atitude arruína o conhecimento e a habilidade.
Melhorar é diferente de inovar. Cuidado com a punição pela
recompensa. Metas tem que existir, mas parcialmente pelo básico (melhorias) e
parcialmente vinculadas aos grandes desafios. O mais correto é tratar com base
na justiça e não na igualdade. Os de alta performance querem a justiça. Os de
baixa querem a igualdade. A liderança tem um papel fundamental pois enfrenta
dilemas. Valorizar equipes ou indivíduos? Punir ou aprender com o erro? Erro é
diferente de negligência. Negligência deve ser punida. Confio ou controlo(não
confiança leva a controle)? Valorizo pensar ou agir? Ênfase no como ou no que?
Diferentes gerações. Adoção de tecnologias.
A inovação só virá quando criarmos uma cultura que consiga
fazer com que as pessoas entendam seus reais propósitos.
Este vídeo é o resultado de diversos estudos realizados pela Box1824, uma empresa de pesquisa especializada em tendências de comportamento e consumo.É um
projeto sem fins lucrativos ou comerciais.
Gerenciar se relaciona a coisas (materiais, equipamentos,
prazos, logística). Gente é liderada. E a organização baseada em valores, nas
seguintes dimensões:
Deve-se buscar essas dimensões uma a uma e não pular.
Física - "pretinho básico". produzir resultados
desejados, estabelecidos na estratégia.
Emocional - parte de vc não muda pela empresa (8 a 10). Parte
enorme se condiciona à empresa (em seis meses está integrado)(1 a 6). De 6 a 8
está a alta performance. As pessoas só dão esse alto desempenho se elas querem.
Como criar esse ambiente para produzir mais? No ambiente emocional as pessoas
percebem uma relação de confiança, relacionamento, empatia, justiça, humor,
reconhecimento.
Mental - Ser criativa e inovar. Existe abertura e feedback,
interno e externo, visando aprendizado e construção de significado conjunto.
Por isso pensa-se em cabeças em vez de mão de obra.
Espiritual - promove associações, cooperação, parceria,
sinergia e responsabilidade social.
Cultura da organização
Cultura organizacional - forma como os grupos se organizam
no decorrer do tempo para resolver os problemas e desafios apresentados a eles.
Mudança de cultura - consciência de que a sobrevivência está
em jogo. Desejo de sobreviver. Tem que mudar o comportamento dos indivíduos na
organização.
"A cultura de uma organização não muda com discursos,
cartazes ou quadros. Muda com fatos. Seu território são os corredores."
Larry Bassidy.
Inovação, Cultura e Mudança:
"Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a
mais inteligente, mas aquela que melhor se adapta ao ambiente" Darwin
"é o passado de uma companhia, quando bem analisado e
interpretado, que pode revelar a seus dirigentes a direção dos êxitos
futuros" Larry E. Greiner
"Não são as circunstâncias, mas sim as pessoas que
determinam os resultados. Tudo depende das escolhas que cada um faz..."
Jim Collins
Tudo é uma curva S na evolução dos organismos. (formação,
tumulto, normalidade, desempenho, acomoda, transforma) Muitas vezes o processo
é rompido na fase de tumulto, por achar que não dará certo, que está difícil.
Esses ciclos são de sete anos.
É muito comum mudar muito, mas ficar tudo igual. Mudar
estrutura muda comportamentos. E vice versa.
Maturidade é a capacidade do individuo ou organização passar
por adversidades com maturidade. Como desenvolver maturidade em alguém?
Fazendo-o passar por adversidades. A experiência pode levar a ser velho ou
sábio.
Instrumentos de maturidade. Crises da empresa que vai
crescendo:
Crise da liderança
Crise da autonomia
Crise do controle
Crise da burocracia
Crise da sucessão (de áreas ou da própria empresa)
Aí volta à primeira crise, mas com velocidade bem diferente.
Se a empresa tem os mecanismos de gestão, ela amadureceu. O processo de evolução
exige uma consciência de que seu comando é como gestor nas crises de liderança
e autonomia e como líder nas crises de controle, burocracia e sucessão.
Instrumento de gestão X instrumento de controle - se o
orçamento aprovado prevê algum investimento ou contratação e você precisa de
autorização posterior, ele é de instrumento de controle. Caso vc tenha
autonomia após a aprovação, ele é de gestão. No crescimento, sempre se passa
por essa mudança. Sempre nasce como controle, para depois virar instrumento de
gestão.
Platôs do desenvolvimento mental adulto - Robert Kegan e
Lisa Lahey
Mente socializada - criamos crenças e valores em torno do
grupo em que vivemos. (trabalha em equipe, seguidor fiel, procura alinhar-se,
procura ser dirigido e é confiante)
Mente autoral - começo a ganhar consciência e me abstrair
daquela mente socializada e fazer juízos de valores.(dirige a agenda, aprende a
liderar, bússola própria, resolve problemas, independente) Se fica só por aqui,
adquire imunidade à mudança. Tem que partir para a mente autotransformadora.
Mente autotransformadora - (meta líder, lidera para
aprender, multiquadros, comporta contradições, descobre problemas e é interdependente)
Só se muda pelo sonho ou pelo risco. E o risco tem que ser
percebido. Empreendedor é inovador por natureza, crê para ver. Mas às vezes se
fixa na mente autoral e se perde. Deixa de inovar.
Misturar o dia a dia com a inovação pode ser ruim, mas criar
uma equipe exclusiva de inovação é péssimo, já que uns vão pensar e outros vão
executar.
Componentes da
mudança
Quando falamos em mudar, como fazemos para mudar? Toda mudança tem que ter alguns componentes:
Definir modelo cultural - Valores e comportamentos para a
inovação.
Senso de urgência - Riscos x Complacência de não inovar.
Tem empresa que começa a perder market share para mudar. outras esperam perder
margem. É necessário um sangue novo para mudar nesses casos.
Formar coalizões - Liderar e mobilizar para a visão. Às
vezes o líder não é capaz de fazer perceber o grupo da urgência e importância
de mudar. Juntar pequenos grupos de pessoas até ter todo mundo enxergando a
mesma coisa.
Criar a visão - Reflexão e ação. da nova cultura com
inovação. É preciso discutir o modelo de forma compartilhada para que todos
saibam o que é esse processo de inovação.
Comunicar - Tem 3 componentes. Infraestrutura,
planejamento e competência.Ao informar o outro tem que questionar, entender e
sustentar.
Dar empowerment - estrutura e capacitação.
Comemorar conquistas - vitórias de curto prazo e
reconhecimento.
Tensão (Senso de urgência) e capacidade de mudar - Alta
tensão sem capacidade gera um stress alto. Baixa capacidade de mudar e baixa
tensão leva à arrogância. Alta capacidade para mudar e baixa tensão levam à
perda de talentos. Muita capacidade de mudança e muira tensão leva a pouco
resultado (amarga ironia). O ideal é ir construindo tensão e consequentemente
construir capacidade de mudar.
Cultura de inovação - É um ambiente em que as pessoas possam
colaborar-refletir, propor e implantar inovações para tornar a empresa
competitiva. Requisitos:
Clareza no propósito comum;
Espaço para colaboração com interdependência ente os membros
do grupo;
Confiança - código de conduta que viabilize a colaboração.
Como buscar compromisso? Emoção (amor), razão (gera humor
sarcástico. Ou faz ou está na rua. Humor da rádio peão) e remuneração (gera
dor). Casar, dá ou desce ou paga. Os valores da organização são as práticas
percebidas na liderança e na forma de gerir os negócios.
Fatores relacionados à liderança (capacidade de influenciar,
visão de futuro e autoconhecimento e autorregulação)
Pilares da confiança - resultado, integridade (coerência),
risco compartilhado (pessoas correndo o mesmo risco. Caso da confiança em
dobrar o paraquedas)
A liderança precisa construir um ambiente onde as pessoas
queiram contribuir para a inovação. Como:
Confiança - Compartilhar opiniões e conhecimento, tolerando
o risco e a ambiguidade;
Celebração e reconhecimento - Comemorar e ter senso de
justiça.
Humor - Alegria x "coisa séria". Ambiente sem
humor não tem criatividade nem inovação.
Relacionamento - Tratar pessoas como gente.
Significado - Desafios para o aprendizado e crescimento
profissional e pessoal. Quanto eu sou estimulado a sair da zona de conforto.
Fatores relacionados ao modelo de gestão e estrutura:
Ambiente para contribuir para a inovação
Comunicação clara e aberta;
Disponibilidade de recursos para inovação;
Organização que viabilize o trabalho em equipe e
multidisciplinares;
Espaços físicos e meios que viabilizem a integração;
Estratégia que valorize aquisição, criação e acumulação,
proteção e exploração de conhecimento;
Alocação do tempo das pessoas de forma coerente a atender as
necessidades (resultados, inovação, desenvolvimento, treinamento, etc);
Processos de reconhecimento pelo esforço e conquista;
Processo de remuneração e participação nos lucros individual
e de equipes;
Critérios claros do que é inovação e critérios de avaliação
do sucesso
Orientação para o mercado/empreendedorismo/foco no cliente.
Como alinhar comportamentos?
Valores (convicção do que é correto e justo. Ao mudar da
mente funcional para autoral e desta para autotransformadora muda-se valores.
Punição também muda valores.).
Valores levam a atitudes (pré disposição a algo) que levam a
comportamentos (reações, posturas percebidas).
(conhecimentos + habilidades) x atitudes= competências
Explicitar o que é ou não valor na organização e definir quais os comportamentos que quero das pessoas para
inovar. Definir 2 a 4 comportamentos no máximo e combinar. O processo de
avaliação deve contemplar esses comportamentos. Defino comportamentos, alinho
com colaboradores e reconheço/puno.
Não é a liderança que produz resultados. Ele cria condições
para isso. Líder que resolve problemas dos subordinados vira gerente. É
burrice.
Barreiras para inovar:
Inércia/zona de conforto
Alocação de tempo
misturar de tarefas/balanceamento da estratégia
bancar o tumulto
não abrir mão da fase de acomodação, principalmente se
conquistou algo (medo de perder)
Medo de assumir riscos
Não há como ter medo de competição entre áreas. Ela sempre
vai existir.
Ser humano é egoísta por natureza. Como fazer alguém ser
altruísta? Como fazer pessoas trabalhar juntas?
ignorância sobre o significado de inovação
Concorrência de agendas dos líderes
O topo da empresa quer continuidade e lucratividade. Muda
por isso. A base muda por esperança. O
meio é quem enfrenta a grande dúvida.
Um processo de inovação é viável, mas nós temos
o papel de fazer perceber o papel da inovação. Também é um processo de mudança,
que pressupõe senso de urgência, coalisão, etc.
O Professor é autor do Livro "101 Inovações Brasileiras"
inicia sua fala dizendo como foi difícil mapear essas 101 inovações
brasileiras.
Onde queremos chegar com "esse negócio de
inovação"? Abordagem da inovação deve se dar como opção estratégica para
as empresas, abraçando sua cultura organizacional, sistemas e estruturas de
gestão e seus processos. E a inovação deve ter resultado, indicadores. Se não
tiver não é inovação. O que está sendo desenvolvido pelas empresas que está
mudando as operações do negócios?
Muitos afirmam que sua empresa tem uma estratégia de inovação,
mas poucos conseguem explicá-la. Muitos executivos não sabem a diferença entre
estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia de inovação. A
conclusão é que poucos tem uma estratégia real de inovação.
Na hierarquia de estratégias a inovação pode entrar em
vários momentos. Companhias de sucesso duradouro possuem valores e propósitos
centrais inalterados e estratégias e práticas comerciais adaptáveis. Os valores
e missão são imunes ao tempo e devem guiar e inspirar. Não se cria isso e sim,
descobre-se.
Identificando fatores de crescimento. Que fatores podem
explicar o crescimento contínuo, por um longo período de tempo, de uma empresa?
A partir de uma pesquisa mundial, só 10 empresas (de 4793 com
valor de mercado de mais de U$ 1 bi por ano em 2012) cresceram mais de 5% ao
ano nos últimos 10 anos. E apenas 383 cresceram mais que 5% nos últimos 5 anos.
Os campeões de crescimento:
Infosys (Índia)
Yahoo Japan (Japão)
HDFC Bank (Índia)
ACS (Espanha)
Cognizant (EUA)
Tsingtao Brewery (China)
Indra Systems (Espanha)
Krka Group (Eslovênia)
FactSet Research Systems (EUA)
Atmos Energy (EUA)
Como elas fizeram isso?
Adaptação rápida
novos
mercados, apostas rápidas e pequenas, de baixo risco.
portfólio
diversificado, mas relacionado
ajustes
estratégicos trimestrais
gestão
centralizada
aquisições
de ativos
inovações
nas operações do dia a dia
Campeões de estabilidade
foco na
cultura e valores compartilhados
alocação
gradual de recursos
condições
de desenvolvimento de talentos internos
alta
liderança estável
não
mudam estratégias rapidamente
relacionamento
estável com clientes e fornecedores
Muitas empresas dizem fazer inovação, referindo-se à
inovação incremental ou melhoria contínua, mas a estratégia de inovação foca a
diferenciação através da reinvenção dos setores e da regeneração de
estratégias. Busca pela competitividade se dá de 3 formas:
reestruturação
de portfólio e downsizing (reduzir cursos e diminuir de tamanho)
reengenharia
de processos e melhoria continua (melhorar)
reinvenção
de setores e regeneração de estratégias (diferente)
Inovação de ruptura sempre tem um valor mais baixo e,
geralmente, de pior qualidade. Rouba mercado do produto anterior, que tinha um
publico insatisfeito com o valor cobrado. A líder antes da inovação de ruptura
agora tenta copiá-la.
Há um risco muito grande em focar em melhorias contínuas e
inovações incrementais. Vide caso aviação civil e falência e perda de
competitividade de empresas tradicionais.
Sugestão - estratégia híbrida, que combina nova tecnologia de
ruptura com velha tecnologia. Hoje, quando
surge uma tecnologia disruptiva, algumas empresas líderes não mais as ignoram e
sim tentam praticá-la, sem, no entanto, provocar ruptura brusca em seu negócio
tradicional, criando uma solução híbrida junto da antiga tecnologia. Seria o
"melhor dos dois mundos“.
Radar da inovação
Essa ferramenta mostra as 12 dimensões da inovação em
negócios ancoradas pela oferta, clientes, processos e presença.
Métodos e técnicas de foresight (métodos e técnicas de
antecipar o futuro)
Posicionamentos de Freeman - ofensiva(desenvolve sem olhar
para os outros-Petrobrás), defensiva(seguidor rápido-Samsung), imitativa
(cópias-calçados de Nova Serrana), dependentes (franqueados e licenciados-Timberland),
tradicional (se mudar muito perde cliente-requeijão catupiry) e oportunistas
(janelas de oportunidade-lâmpadas de baixo consumo).
Case Suzano Papel e Celulose - o custo do papel da Suzano
era maior que o americano. No caso da celulose também ficavam atrás de alguns.
O que a faz ser um sucesso tão estrondoso são os ativos florestais. Eucalipto
com ciclo de sete anos ou menos, com melhoramento genético. A sua competência
essencial era gestão de ativos florestais. Com base nisso eles buscaram fazer
madeira com mais celulose e menos lignina. Eles só conseguiam o contrário. Com
o aumento do preço da energia eles abriram uma empresa de energia, que deu lucro,
mas sofre com as variações desse mercado.
Competência essencial - faz alguma coisa sem muito esforço
mas o cliente percebe muito bem, com muito valor. Te diferencia dos
concorrentes e te dá capacidade de expansão. Leva em conta o valor percebido
pelo cliente, a diferenciação entre os concorrentes e a capacidade de expansão.
Iniciando com uma alusão a Peter Drucker, o professor afirma
"Para toda empresa e negócios a inovação é uma competência essencial.
Opção estratégica."
Nessa linha, 100% dos executivos falam que realmente a
inovação é estratégica pra os negócios que dirigem. Mas quantos conseguem criar
processos, ambientes e estruturas para inovar? Apenas entre 15 a 20%, pelas
pesquisas do professor.
É trabalho árduo, sem fórmula única. Temos que errar, correr
riscos. Essa é a razão para matar tantas ideias e capacidades inovadoras. O
medo de errar e correr riscos. Além disso, a falta de mecanismos e ferramentas
para captar a geração de ideias e a falta de tempo (ou o excesso de demandas
burocráticas) também prejudicam muito a intenção de inovar.
Brasil caminha a passos tímidos nessa área.
Há uma banalização do termo inovação (ver Fábio Gandour).
Inovações efêmeras são facilmente copiadas, perdem valor rapidamente. É
importante fazer a análise de acordo com os negócios envolvidos. A inovação tem
que dar resultado no final do dia, agregar valor.
Com tecnologia, capital e pessoas adequadas não há problemas
que não possam ser resolvidos (ver livro Abundância-O futuro é melhor do que
você imagina, de Steven Kotler, Peter H. Diamandis, disponível AQUI).
A inovação deve ser exponencial, fazendo o resultado chegar a mais pessoas, por
custos menores. As inovações disruptivas serão responsáveis por isso.
Empreendedores sociais são fundamentais na resolução de problemas sociais (saúde,
saneamento, habitação...). Com tudo isso, o autor espera a migração da inovação
linear para a exponencial e desta para a global. Clique para ir ao Abundance
Hub - About The Book Abundance - And More, no Youtube.
Com a disrupção e o modelo exponencial ocorre a
desmonetização a democratização. Vide iTunes, Skype, Google e WhatsApp. Acesso
e inclusão de quem não consumia.
80% das inovações mundiais são incrementais e 20% exponenciais
(disruptivas).
Alguns questionamentos:
·
A sua empresa é uma organização inovadora?
·
Vc consegue descrever o processo de inovação de
sua empresa?
·
Você acredita que a direção considera cada
colaborador um inovador em potencial?
·
Qual a importância da inovação em sua avaliação
de desempenho e remuneração?
Desafio - Desburocratizar, tirar os ruídos, criar os canais
para inovação com certeza transforma o negócio. A inovação só ocorre plenamente
quando disseminada por toda a empresa. É importante remunerar e recompensar as
inovações, mas não só para quem dá a ideia. Também para quem implementa e dá
concretude a ela.
Vale apostar em cestas estratégicas: Hoje (incremental),
amanhã (ousando um pouco) e futuro (radicalizar).
A ideia não poda andar descasada da implementação e muito
menos do resultado. E de preferência sob um processo simples, que todos saibam
explicar (Como dar a ideia, como é reconhecido, quem a leva adiante...)
Por que ainda se inova tão pouco no Brasil? Desafios e como
enfrentá-los:
Falta definir exatamente do que estamos falando;
É o
processo de transformar novas ideias em fins produtivos (Rosabeth Moss Kanter)
Processo
para a geração de dinheiro novo (Clemente Nóbrega)
Qualquer
projeto que novo para você e que tenha o resultado incerto (Govindarajan &
Trimble)
Faltam método, ferramentas;
Só pessoas especiais podem inovar (bobagem);
Viés da tecnologia, pouco se falando de modelos de
negócios e resultados;(boas inovações que revisem o modelo de negócio da
empresa)
Choque educacional. Não formamos empreendedores
(empreendedorismo no sentido de criatividade e engajamento)
Não há a cobrança pela inovação. Cobrar, mas com
condições.
Antecipar o futuro, sair à frente dos concorrentes.
Baixa interação com universidades
Políticas de fomento e financiamento deficientes
O que o inovador tem? Características que aparecem em
qualquer bom processo de inovação.
Capacidade de associação de conceito e informações;
Capacidade de questionamento, de incomodar;
Capacidade de observação;
Experimentação;
Network/rede.
Visão sistêmica da inovação
Como olhar as engrenagens da minha empresa, fazendo com que
elas gerem um resultado para minha
empresa no final do dia.
Cultura e valores/Pessoas/Liderança e estrutura/Ferramentas
e processos.
Dá pra descomplicar e mostrar que essas engrenagens
funcionam juntas.
Referências de crowdsourcing e open inovation. Traga o mundo para dentro da sua empresa com
Crowdsourcing. Também traz o engajamento
dos consumidores às marcas:
Depois da experiência do Skills, Tools & Competencies, hoje começo a veicular aqui parte do aprendizado do Programa Gestão Estratégica da Inovação da Fundação Dom Cabral. Esse programa busca integrar, de forma sistêmica, aspectos da inovação e sua criação de valor, identificando fatores fundamentais para a criação da cultura dessa prática.
