Case Starbucks

Em 2007 iniciou-se um forte e inesperado declínio do desempenho da Starbucks, muito por conta de uma estratégia equivocada de expansão mundial da cadeia de lojas. A missão da empresa era “Estabelecer-se como a principal provedora dos cafés mais finos do mundo, mantendo nossos princípios invioláveis enquanto crescemos”. Com isso parecia claro que escala e ampliação do número de lojas era a decisão mais acertada. Entretanto, esse processo foi equivocadamente construido, minando um de seus ativos únicos, que era a experiência de comprar o café premium, numa loja aconchegante, sendo atendido por um barista e participando do processo de criação do café.

Em fevereiro de 2007 Howard Schultz, fundador da companhia, envia um famoso memorando ao então CEO, Jim Donald, abordando “A Comoditização da Experiência Starbucks” onde afirma:

“Nos últimos 10 anos, a fim de atingir o crescimento, o desenvolvimento e a escala necessária para partir de menos de 1.000 lojas para 13.000 lojas ou mais, temos tomado uma série de decisões que, em retrospectiva, têm levado ao alagamento da experiência Starbucks e, o que alguns poderiam chamar de comoditização da nossa marca. Muitas dessas decisões provavelmente eram corretas naquele tempo, e em seu próprio mérito não teriam criado a diluição da experiência.

Por exemplo, quando partimos para as máquinas de café expresso automáticas, solucionamos um problema central em termos de velocidade do serviço e eficiência. Ao mesmo tempo, ignoramos o fato que poderia remover muito do romance e do teatro que estava em cena com o uso das máquinas La Marzocca.

Esta decisão específica tornou-se ainda mais danosa quando o peso das máquinas, que agora estão em milhares de lojas, bloquearam a experiência intimista com o barista. Isto, combinado com a necessidade de café torrado fresco em cada cidade norte-americana e em todos os mercados internacionais, nos impulsionaram na decisão e necessidade de empacotamento fechado a vácuo. Novamente, a decisão certa naquele tempo.

Porém, uma vez mais eu acredito que ignoramos a causa e efeito do aroma perdido em nossas lojas– a perda do aroma, talvez o sinal não verbal mais poderoso que tínhamos nas nossas lojas.

Mudamos o design das lojas. Claramente nós tínhamos de modificar o desenho das lojas para ganhar eficiências de escala e para assegurar que o ROI sobre as vendas e os investimentos atenderiam às necessidades financeiras do nosso negócio. Porém, um dos resultados tem sido que as lojas não têm mais a alma do passado e refletem uma cadeia de lojas versus o sentimento caloroso de uma loja de vizinhança. (...)”

A Starbucks, após a saída do seu CEO, Howard Schultz, diluiu sua marca criando muitos produtos diferentes, quebrando a sensação do cliente, perdendo a proposta de valor de café premium, lugar de encontro e serviço ao cliente superior.

Suas características até então eram o foco no cliente de alta renda, com maior escolaridade, de terno, em grandes ambientes urbanos. 75% iam em 25% do tempo do dia, pela manhã. Com a mudança de rumos o público alvo passou a abranger com grande ênfase as pessoas regulares, moradoras do subúrbio/pequenas cidades, mais jovens, não estabelecedoras de elos. Frequentavam as lojas após a escola (25% do dia).

Houve uma séria perda de identidade e um choque entre os dois tipos de clientes.

Com isso, Schultz retorna à condição de CEO, barra o processo de expansão desenfreado e envia uma carta ao mercado e todos os colaboradores, externando sua preocupação com a retomada de rumos da companhia e uma expansão internacional muito bem planejada.

Estão tentando preencher os vazios das lojas, notadamente o período da tarde(50% do dia), com outro público, tipo mães. No Japão, a população, admiradora do café, não tinham o costume de comprá-lo e sair andando com o café. Daí começam a educar os japoneses a beber café como os americanos. E funciona.

No Reino unido não tomam café e sim chá, mas se tornou o mercado número um na Europa. A Starbucks pode se gabar por ter mudado o mercado.

Na China vêm entrando com parceiros, que ditam os usos e costumes e a forma de lidar com eles.

Na América Latina o mercado é crescente, que bebe café, mas quer café com gosto local. Com isso buscam fazer parcerias para a entrada, ajudando os produtores.

Na França, não têm o costume de beber café dentro das lojas e sim nas calçadas. Mesmo assim funcionou e a Starbucks "pegou" em Paris..

Conclusão. Quando da tentativa de expansão desenfreada, as vendas caíram porque eles não sabiam como lidar com tudo isso. Queriam atender todo mundo, sem foco, sem saber quem eram os clientes e quem queriam atender. Não podiam se desviar da experiência, atendimento superior e café premium.

Por fim, quando a Starbucks eleva seus preços, por qualquer que seja  o motivo, eles não perdem clientes., que estão muito fidelizados.