Professor Robert Wolcott
Décadas de 80 e 90 - Maiores players da época - IBM, Hertz,
GM, XEROX, Kodak, AIG, PAN AM, Sears, Kmart, Lehman Brothers. Todos
desapareceram. Em 8 anos (84 a 92) a IBM passou de empresa mais admirada a
dinossauro.
Empresas que agiram antes da crise chegar, se anteciparam.
Pequenas empresas inovam mais. Esse viés é consolidado no
mundo inteiro. Se quiser entrar firme no mercado, tem que inovar.
Ao dar o salto de pequena para grande, criamos estruturas e
processos (hierarquização, silos). Qual o problema da eficiência? Tudo passa a
ser sintonizado para poucas coisas e num mercado competitivo, é fundamental
fazer outras coisas, vislumbrando mudanças de mercado, que, com certeza, irão
acontecer. Foi isso que não aconteceu com as empresas citadas acima. Aí a
liderança tem um papel crítico.
FortificaçãoXExploração - O primeiro é de curto prazo e o
segundo é novo, que talvez ninguém tenha feito ainda.
A essência da gestão é a resolução da incerteza através de um
processo racional.
Todo mundo pode tomar decisões fáceis de negócio, com valor
presente líquido claro, incerteza, etc. Essa é a razão pela qual o líder deve
preservar tempo e recursos para o futuro.
Radar da inovação - Pode-se inovar em qualquer aspecto de um
negócio (vide Starbucks). Como pensar onde focar a inovação e investir
recursos?
Produto, Canal, Cliente e Processo são as grandes áreas de
inovação, com 8 subáreas. Os grandes desafios acontecem na periferia. No geral
todo mundo vai pras mesmas feiras, vende para os mesmos setores. Empresas do
mesmo setor inovam nas mesmas dimensões dos concorrentes. Aí tem que correr
rápido só pra ficar no mesmo lugar. E se escolher alguma(s) dimensão(oes) em
que ninguém está prestando atenção? Algumas vezes há dimensões em que ninguém
presta atenção, com razões. O importante é saber se estas razões estão
corretas. Exemplo - anos atrás, todos concordavam que seria estúpido anunciar
remédios para o consumidor final, pela necessidade de ter receitas do remédio
dadas pelo médico. Nos anos 90 a Pfizer pede ao FDA autorização para fazer
propaganda direta do Prozac, que chegou a ter 95% de margem. Idem para o
remédio para distúrbio gastrointestinal. Isso mudou as bases da concorrência de
uma indústria inteira. Se a Pfizer tivesse errado, teriam perdido alguns
milhões. Com o sucesso chegaram a um faturamento de 6 bi/ano só com esse
remédio.
O que significa periferia para o meu negócio? Brinquemos com
as ortodoxias do mercado.
WalMart - 450 bi por ano de receitas. É o PIB Noruega ou do
Irã. Ponte entre estratégia e inovação. Kmart e WalMart foram fundados no mesmo
ano, em 72. No início dos anos 80 o WalMart foi catapultado, a partir da
estratégia de ter grandes lojas no meio do nada, para responder à demanda
local. O Kmart iria ficar nas grandes cidades, onde eles afirmavam ter gente.
O Kmart fechou os olhos para a estratégia do WM por mais de
10 anos e aí faliu. Outros varejistas começaram a copiar e saturar o mercado.
Como nenhum "truque" dura para sempre, Sam Walton criou outro jeito
de operar, buscando alavancar o tamanho para criar valor na cadeia de
suprimentos. Pediu aos funcionários idéias. Todos sabemos o que aconteceu.
Mudou o setor. Esse é um ótimo exemplo de ação antes da crise.
3 formas de concorrer - liderança em produto,
experiência/intimidade com o cliente e liderança operacional (custos). WalMart
buscou o último.
Pergunta estratégica chave - Quais dimensões focar?
Itaú - Questionou se valeria a pena ter contas pequenas hoje,
olhando para um mercado até então não atendido. Buscou processos baratos,
clientes sem conta bancária, sem histórico bancário, criou novas experiências
de ensino ao cliente, cuidado com a marca. Não só criaram um novo produto, mas
uma sistema de negócios inteiro. Foi uma ótima idéia.
Abra mão das limitações. As vezes somos condicionadas a
pensar primeiro nas limitações. Pensemos primeiro na oportunidade.
Mostre os pressupostos, verifique a periferia, preste atenção
nos concorrentes.
Leve seus pensamentos ao limite. Redefina as dimensões,
fazendo algumas coisas diferentes.
Por fim, AJA!!
Case BP - Ninguém no setor estava usando TI para se
diferenciar. A BP começa a buscar isso com vistas a reduzir custos. Também
podia aumentar segurança e tal, mas o grande foco era reduzir custos.
O responsável pede orçamento de U$ 10 milhões, time pequeno e
que não tivesse autoridade. Uma equipe pequena dá agilidade, sem hierarquia,
foco em projetos relevantes. O orçamento pequeno se dá pra buscar trabalhar com
gestores das unidades para alavancar mais recursos.
Conseguiram economizar U$ 48 milhões.
Não tiveram que se preocupar com todas as plataformas de
negócio, buscando os líderes que realmente os queriam. Com a equipe pequena, o
foco não é tentar convencer os outros.
Quando uma unidade de negócios beneficiada começa a contar a
sua história é um diferencial do sucesso. Melhor do que você mesmo ficar
alardeando.
Pensar o ecossistema é fundamental. A cadeia de valor.
Sempre mantenha a missão em mente. Muitas vezes a missão e os
valores são pouco claros.
Viva os múltiplos mundos. Pessoas de várias formações são
melhores para argumentar, conseguem arregimentar recursos mais facilmente,
gerar novas idéias, tem mais empatia em relação a outros pontos de vista.
Crie uma carteira de opções, não só nos negócios, mas também
nas vidas pessoais. O que fazer em caso de mudanças, incertezas e riscos? No
início de um projeto temos mais incerteza e menos risco, já que ainda há pouco
investimento. Essa curva vai se invertendo. Como lidar com isso? Gerencie o
custo do fracasso e não o número de fracassos.
Acima de tudo, conheça a si próprio. Você é a fortaleza ou o
navio? Otimista ou pessimista? Gosta de visualizar o futuro ou fazer o futuro? Precisamos
dos dois.
Prepare sua mente. Pense, preste atenção.
Diversifique e teste coisas novas (protótipos). Esqueça os
fundos a custo perdido. Olhe para o futuro.
Encontre o significado real.