Global Supply Chain and Dual Source

O professor belga Jan Van Mieghem provoca:

Como acessar excelência operacional?

Como executar uma rede global?

Inicia com o "mapa" da vida de um aparelho de DVD para falar da cadeia de supply chain. Roda o planeta. Começa com uma encomenda, que desencadeia um grande conjunto de decisões. Tudo isso leva tempo. O que pode acontecer? Custos, tecnologia, mercado, taxas de câmbio. É muito complexo e difícil. Vamos focar em alguns elementos.

Qual a posição estratégica da empresa? Como competimos e ampliamos nosso valor no mercado? Fechado isso, quais nossas competências operacionais e que processos devem ser estruturados para desenvolver as competências que suportem a estratégia?

O termo "gestão da cadeia de suprimentos" é novo, da década de 90. Estão envolvidos ativos como pessoas, instalações físicas, veículos, tecnologias e processos, no processo entre fornecedor e cliente. Tudo o que aparece nos balanços. O que significa ampliar o superávit da cadeia de suprimentos? A que o cliente dá valor e quanto custa entregar isso? Qual a vontade de pagar? Vontade de pagar (-) Total da cadeia de suprimentos = superávit.

Mas os compradores não estão ali para transformar tudo em commodities? Não querem sempre  o mais rápido, mais barato e melhor? Isso não seria sustentável. Leva fornecedores à indiferença.

Fluxos do supply chain - produtos, informação e dinheiro.

Qual o objetivo da sua empresa? Porque seus clientes devem procurá-lo no lugar de outra empresa (declaração de valores). Ranking - Preço, tempo, qualidade e variedade. Numa empresa diferenciada, todo mundo sabe o que é prioritário e o que é secundário.

Quais nossas competências? Que tipos de ativos e processos são necessários?

Case Shouldice Hospital

Pq os pacientes vão até o Shouldice? Qualidade (da experiência e dos resultados médicos), preço e tempo. A taxa de recorrência de lá é 10 vezes menor. A proporção dos pacientes que são médicos é bem maior. São pontuais e o preço é satisfatório. No entanto e variedade é zero (especialidade em hérnia). Não tem emergência, somente eletivos. Há pouquíssima variação nas operações. Eles definem a demanda, fazendo triagem de quem vai se internar. Não é qualquer um. Eles desenvolvem co-produção, terceirizando uma série de tarefas para seus clientes. (Ikea faz semelhante)

Uma operação pode ser boa em tudo? Algum atleta pode ser bom para Wimbledon, Tour de France e natação nas Olimpíadas? Idem nas empresas.

Por outro lado, um pronto socorro de um hospital oferece variedade e tempo. Rapidez e capacidade de lidar com qualquer coisa que vai entrar pela porta. O contrário do Shouldice.

Qual deles (Shouldice e Emergência) tem excelência operacional? Chegam à fronteira? Um jeito é fazer uma coisa só. Outro é focar na flexibilidade. Foco implica numa separação entre simplicidade e complexidade.

São explorados gráficos que confrontam preçoXvariedade e eficiênciaXflexibilidade, chegando à fronteira da eficiência.

A partir do exercício de simulação de fornecimento em empresas do México e da China algumas constatações de mercado são apresentadas.

Presencia-se hoje um "re shore", em que retorna a mão de obra para os EUA. "Offshore - IS the honeymoon over?". Parte da globalização diz respeito ao trabalho que acontece em todo mundo. E isso não vai mudar. Mas os custos de material e salários estão crescendo na China. Quanto tempo demora pra mercadoria chegar da China? Geralmente 45 dias para chegar na costa americana (lead time). Também há a volatilidade. Quanto mais incertezas, mais difícil vai ficando. Por fim, taxas de câmbio, políticas.

Total landed cost - todo o custo da mercadoria até chegar no nosso armazém.

Finalizando, a estratégia de supply chain contribui para o lucro corporativo e para as metas de produtividade, combinada com serviço ao cliente e tempo de resposta.