Corporate Entrepreneurship

Professor Robert Wolcott

Décadas de 80 e 90 - Maiores players da época - IBM, Hertz, GM, XEROX, Kodak, AIG, PAN AM, Sears, Kmart, Lehman Brothers. Todos desapareceram. Em 8 anos (84 a 92) a IBM passou de empresa mais admirada a dinossauro.

Empresas que agiram antes da crise chegar, se anteciparam.

Pequenas empresas inovam mais. Esse viés é consolidado no mundo inteiro. Se quiser entrar firme no mercado, tem que inovar.

Ao dar o salto de pequena para grande, criamos estruturas e processos (hierarquização, silos). Qual o problema da eficiência? Tudo passa a ser sintonizado para poucas coisas e num mercado competitivo, é fundamental fazer outras coisas, vislumbrando mudanças de mercado, que, com certeza, irão acontecer. Foi isso que não aconteceu com as empresas citadas acima. Aí a liderança tem um papel crítico.

FortificaçãoXExploração - O primeiro é de curto prazo e o segundo é novo, que talvez ninguém tenha feito ainda.

A essência da gestão é a resolução da incerteza através de um processo racional.

Todo mundo pode tomar decisões fáceis de negócio, com valor presente líquido claro, incerteza, etc. Essa é a razão pela qual o líder deve preservar tempo e recursos para o futuro.

Radar da inovação - Pode-se inovar em qualquer aspecto de um negócio (vide Starbucks). Como pensar onde focar a inovação e investir recursos?

Produto, Canal, Cliente e Processo são as grandes áreas de inovação, com 8 subáreas. Os grandes desafios acontecem na periferia. No geral todo mundo vai pras mesmas feiras, vende para os mesmos setores. Empresas do mesmo setor inovam nas mesmas dimensões dos concorrentes. Aí tem que correr rápido só pra ficar no mesmo lugar. E se escolher alguma(s) dimensão(oes) em que ninguém está prestando atenção? Algumas vezes há dimensões em que ninguém presta atenção, com razões. O importante é saber se estas razões estão corretas. Exemplo - anos atrás, todos concordavam que seria estúpido anunciar remédios para o consumidor final, pela necessidade de ter receitas do remédio dadas pelo médico. Nos anos 90 a Pfizer pede ao FDA autorização para fazer propaganda direta do Prozac, que chegou a ter 95% de margem. Idem para o remédio para distúrbio gastrointestinal. Isso mudou as bases da concorrência de uma indústria inteira. Se a Pfizer tivesse errado, teriam perdido alguns milhões. Com o sucesso chegaram a um faturamento de 6 bi/ano só com esse remédio.

O que significa periferia para o meu negócio? Brinquemos com as ortodoxias do mercado.

WalMart - 450 bi por ano de receitas. É o PIB Noruega ou do Irã. Ponte entre estratégia e inovação. Kmart e WalMart foram fundados no mesmo ano, em 72. No início dos anos 80 o WalMart foi catapultado, a partir da estratégia de ter grandes lojas no meio do nada, para responder à demanda local. O Kmart iria ficar nas grandes cidades, onde eles afirmavam ter gente.

O Kmart fechou os olhos para a estratégia do WM por mais de 10 anos e aí faliu. Outros varejistas começaram a copiar e saturar o mercado. Como nenhum "truque" dura para sempre, Sam Walton criou outro jeito de operar, buscando alavancar o tamanho para criar valor na cadeia de suprimentos. Pediu aos funcionários idéias. Todos sabemos o que aconteceu. Mudou o setor. Esse é um ótimo exemplo de ação antes da crise.

3 formas de concorrer - liderança em produto, experiência/intimidade com o cliente e liderança operacional (custos). WalMart buscou o último.

Pergunta estratégica chave - Quais dimensões focar?

Itaú - Questionou se valeria a pena ter contas pequenas hoje, olhando para um mercado até então não atendido. Buscou processos baratos, clientes sem conta bancária, sem histórico bancário, criou novas experiências de ensino ao cliente, cuidado com a marca. Não só criaram um novo produto, mas uma sistema de negócios inteiro. Foi uma ótima idéia.

Abra mão das limitações. As vezes somos condicionadas a pensar primeiro nas limitações. Pensemos primeiro na oportunidade.

Mostre os pressupostos, verifique a periferia, preste atenção nos concorrentes.

Leve seus pensamentos ao limite. Redefina as dimensões, fazendo algumas coisas diferentes.

Por fim, AJA!!

Case BP - Ninguém no setor estava usando TI para se diferenciar. A BP começa a buscar isso com vistas a reduzir custos. Também podia aumentar segurança e tal, mas o grande foco era reduzir custos.

O responsável pede orçamento de U$ 10 milhões, time pequeno e que não tivesse autoridade. Uma equipe pequena dá agilidade, sem hierarquia, foco em projetos relevantes. O orçamento pequeno se dá pra buscar trabalhar com gestores das unidades para alavancar mais recursos.

Conseguiram economizar U$ 48 milhões.

Não tiveram que se preocupar com todas as plataformas de negócio, buscando os líderes que realmente os queriam. Com a equipe pequena, o foco não é tentar convencer os outros.

Quando uma unidade de negócios beneficiada começa a contar a sua história é um diferencial do sucesso. Melhor do que você mesmo ficar alardeando.

Pensar o ecossistema é fundamental. A cadeia de valor.

Sempre mantenha a missão em mente. Muitas vezes a missão e os valores são pouco claros.

Viva os múltiplos mundos. Pessoas de várias formações são melhores para argumentar, conseguem arregimentar recursos mais facilmente, gerar novas idéias, tem mais empatia em relação a outros pontos de vista.

Crie uma carteira de opções, não só nos negócios, mas também nas vidas pessoais. O que fazer em caso de mudanças, incertezas e riscos? No início de um projeto temos mais incerteza e menos risco, já que ainda há pouco investimento. Essa curva vai se invertendo. Como lidar com isso? Gerencie o custo do fracasso e não o número de fracassos.

Acima de tudo, conheça a si próprio. Você é a fortaleza ou o navio? Otimista ou pessimista? Gosta de visualizar o futuro ou fazer o futuro? Precisamos dos dois.

Prepare sua mente. Pense, preste atenção.

Diversifique e teste coisas novas (protótipos). Esqueça os fundos a custo perdido. Olhe para o futuro.

Encontre o significado real.