Strategic Management Foundations

Professor Stephen Burnett

Aquilo que é estratégico depende de quem somos e de que cadeira estamos sentados. As decisões são algo diferentes.

Por exemplo, a GE tem 500 negócios diferentes. Imagine-se no lugar do Jeffrey Immelt. Outras naturezas de decisão são dos diretores gerais de divisão, onde não há uma carteira de negócios. Um é estratégico outro é tático. Ser estratégico ou tático depende de quem você é e de qual cadeira você ocupa.

A única coisa que não tem estratégia é a natureza, porque ela não é propositiva, não busca metas.

O que é estratégia? Conjunto de decisões, que orientam nossas táticas cotidianas, de forma que, no tempo, a organização consegue atingir suas metas e visão de longo prazo. E esse longo prazo depende das molduras temporais da companhia. Universidades são de um jeito, indústria de brinquedos são de outro.

Qual era o mercado original do Walmart? Pequenas cidades do interior americano. Era um mercado em declínio, pelo êxodo, com pessoas com menos dinheiro. Tem baixa densidade e alta fragmentação. A partir disso Sam Walton criou a maior empresa do mundo. Esse mercado era atendido pelo catálogo da Sears (não podia sentir o produto, demorava a chegar, apesar dos preços razoáveis) e a as lojas de esquina (caras e de menor mix, mas com ótimo atendimento). Apesar de ser pouco atrativo, era subservido. Para vencer, então, tinha que ter preço melhor, bom atendimento e estar presente fisicamente. Que tipo de fatia de mercado ele teria nessa situação? 90%, uma posição de dominação. O que é melhor? 5% de um mercado atrativo ou 90% desse mercado? Sam Walton tornou esse mercado atrativo, fazendo um Walmart de cada vez.

Fez isso com uma plataforma de relacionamento fantástica com fornecedores, criou um sistema de logísticas espetacular. Vai pras cidades, cria atacadistas, passa a vender comida. Numa última decisão, vai criar lojas médias, seguras, iluminadas em áreas violentas das grandes cidades, não atendidas por ninguém.

Estratégia

- Fazer bem - conduzir coisas importantes para o sucesso dos clientes(exemplo FBI)

- Ser bom no que faz

- Ser reconhecido

Você conseguiria contar sua estratégia em 5 minutos? É necessário.

As empresas tem que ter políticas bem explícitas sobre qualquer negócio que queira fazer e não fazer aquilo que esteja fora da estratégia. Isso pode trazer prejuízos para a marca. Nada que possa prejudicar a marca deve ser feito, por dinheiro algum.

Como saber se uma estratégia é bem sucedida? Se ela gerou valor para o acionista.

Estratégia tem a ver com tomada de decisões. Há 3 tipos de decisão:

- Onde jogar. Decisão mais estratégica. Que tipo de cliente queremos.

- Como executaremos

- Como venceremos. Qual nossa proposta de valor.

Um grande estudo que mapeia o que alavanca a lucratividade:

- 18% o setor em que está (alguns setores são mais lucrativos do que outros, como farmacêuticos. O pior é o da indústria de aviação. Eles nunca conseguiram lucros na história). Não dá pra ser intensivo em capital e em gente.

-30% o segmento que atende.

- 46% transitório - quer dizer razões desconhecidas para essa fonte de lucratividade.

Case Dell - Na década de 90 o mercado estava amadurecendo e ficando menos atraente, por conta da pressão dos varejistas. Nesse momento a Dell se tornou extremamente bem sucedida. Eles passam a oferecer algo valioso, que é a execução da proposta de valor.

Em 97 estavam nos EUA, Europa e Japão, buscando um consumidor experiente e também o consumidor corporativo. Eram montadores de computadores, sem estoque. Só com compras on line. Por isso não tinham grandes margens para o varejo. O computador experiente gosta de montar seu computador, conversando com alguém que fala sua língua, 24 h. E também não ficava mais caro do que na loja.

Com isso a empresa vai bem num mercado que está ficando menos atraente.

Quando Michael Dell saiu, tornaram-se one stop shop de eletrônicos, com impressoras, servidores, monitores. Quantos competidores estão nessa posição? Todo mundo. O que fez a Dell diferente não a máquina em si, que era um PC básico, e sim um serviço 24h, que foi terceirizado off shore e estragou tudo.

Passaram a vender no varejo, com pouca inovação e P&D.

Onde o jogo pode ser jogado. Casos de construções em mercados pouco atraentes, mas mal servidos. Walmart e Federal Express.

Disposição de pagar de acordo com o valor entregue. Aí vem o preço. Fica entre o custo e a vontade de pagar.

Há um estudo que demonstra que a maneira de ganhar e executar impacta 4X mais do que onde você joga. "The Great Repeatable Business Model" Zook & Allen, HBR, 11/2011.

Exemplo de reinvenção, após perda da capacidade empreender, perda de escala. McDonalds perdeu a receita do molho, literalmente. Fizeram várias aquisições de pizzarias, locadores, restaurantes temáticos. Perderam o foco. McDonald´s circa 2002.

De 2002 a 2010 a receita da rede aumentou 56%. LAIR aumentou 320%. Retorno de vendas foi de 11% para 29%. O que foi feito para conseguir essa reviravolta? Voltaram aos fundamentos, vendendo negócios diversos. Construíram mais valor em cima de vantagens fundamentais. 

Criaram um modelo de negócios passível de ser repetido em mercados diferentes e com produtos diferentes.

Categorias de diferenciação:

- Sistemas gerenciais

- Capacidade operacional

- Ativos de propriedade - escala, ativos tangíveis, tecnologia, marca

Diferenciadores chave:

- Realmente distintivo;

- Mensurável;

- Claro para todos na empresa;

- Princípios não negociáveis;

- Sistemas de aprendizado robustos

Conclusão

Uma grande estratégia sempre busca levar a uma diferenciação. Diferenciação, diferenciação, diferenciação. Estratégia não é o que vc diz e sim o que vc faz.