Corporate Entrepreneurship

Professor Robert Wolcott

Décadas de 80 e 90 - Maiores players da época - IBM, Hertz, GM, XEROX, Kodak, AIG, PAN AM, Sears, Kmart, Lehman Brothers. Todos desapareceram. Em 8 anos (84 a 92) a IBM passou de empresa mais admirada a dinossauro.

Empresas que agiram antes da crise chegar, se anteciparam.

Pequenas empresas inovam mais. Esse viés é consolidado no mundo inteiro. Se quiser entrar firme no mercado, tem que inovar.

Ao dar o salto de pequena para grande, criamos estruturas e processos (hierarquização, silos). Qual o problema da eficiência? Tudo passa a ser sintonizado para poucas coisas e num mercado competitivo, é fundamental fazer outras coisas, vislumbrando mudanças de mercado, que, com certeza, irão acontecer. Foi isso que não aconteceu com as empresas citadas acima. Aí a liderança tem um papel crítico.

FortificaçãoXExploração - O primeiro é de curto prazo e o segundo é novo, que talvez ninguém tenha feito ainda.

A essência da gestão é a resolução da incerteza através de um processo racional.

Todo mundo pode tomar decisões fáceis de negócio, com valor presente líquido claro, incerteza, etc. Essa é a razão pela qual o líder deve preservar tempo e recursos para o futuro.

Radar da inovação - Pode-se inovar em qualquer aspecto de um negócio (vide Starbucks). Como pensar onde focar a inovação e investir recursos?

Produto, Canal, Cliente e Processo são as grandes áreas de inovação, com 8 subáreas. Os grandes desafios acontecem na periferia. No geral todo mundo vai pras mesmas feiras, vende para os mesmos setores. Empresas do mesmo setor inovam nas mesmas dimensões dos concorrentes. Aí tem que correr rápido só pra ficar no mesmo lugar. E se escolher alguma(s) dimensão(oes) em que ninguém está prestando atenção? Algumas vezes há dimensões em que ninguém presta atenção, com razões. O importante é saber se estas razões estão corretas. Exemplo - anos atrás, todos concordavam que seria estúpido anunciar remédios para o consumidor final, pela necessidade de ter receitas do remédio dadas pelo médico. Nos anos 90 a Pfizer pede ao FDA autorização para fazer propaganda direta do Prozac, que chegou a ter 95% de margem. Idem para o remédio para distúrbio gastrointestinal. Isso mudou as bases da concorrência de uma indústria inteira. Se a Pfizer tivesse errado, teriam perdido alguns milhões. Com o sucesso chegaram a um faturamento de 6 bi/ano só com esse remédio.

O que significa periferia para o meu negócio? Brinquemos com as ortodoxias do mercado.

WalMart - 450 bi por ano de receitas. É o PIB Noruega ou do Irã. Ponte entre estratégia e inovação. Kmart e WalMart foram fundados no mesmo ano, em 72. No início dos anos 80 o WalMart foi catapultado, a partir da estratégia de ter grandes lojas no meio do nada, para responder à demanda local. O Kmart iria ficar nas grandes cidades, onde eles afirmavam ter gente.

O Kmart fechou os olhos para a estratégia do WM por mais de 10 anos e aí faliu. Outros varejistas começaram a copiar e saturar o mercado. Como nenhum "truque" dura para sempre, Sam Walton criou outro jeito de operar, buscando alavancar o tamanho para criar valor na cadeia de suprimentos. Pediu aos funcionários idéias. Todos sabemos o que aconteceu. Mudou o setor. Esse é um ótimo exemplo de ação antes da crise.

3 formas de concorrer - liderança em produto, experiência/intimidade com o cliente e liderança operacional (custos). WalMart buscou o último.

Pergunta estratégica chave - Quais dimensões focar?

Itaú - Questionou se valeria a pena ter contas pequenas hoje, olhando para um mercado até então não atendido. Buscou processos baratos, clientes sem conta bancária, sem histórico bancário, criou novas experiências de ensino ao cliente, cuidado com a marca. Não só criaram um novo produto, mas uma sistema de negócios inteiro. Foi uma ótima idéia.

Abra mão das limitações. As vezes somos condicionadas a pensar primeiro nas limitações. Pensemos primeiro na oportunidade.

Mostre os pressupostos, verifique a periferia, preste atenção nos concorrentes.

Leve seus pensamentos ao limite. Redefina as dimensões, fazendo algumas coisas diferentes.

Por fim, AJA!!

Case BP - Ninguém no setor estava usando TI para se diferenciar. A BP começa a buscar isso com vistas a reduzir custos. Também podia aumentar segurança e tal, mas o grande foco era reduzir custos.

O responsável pede orçamento de U$ 10 milhões, time pequeno e que não tivesse autoridade. Uma equipe pequena dá agilidade, sem hierarquia, foco em projetos relevantes. O orçamento pequeno se dá pra buscar trabalhar com gestores das unidades para alavancar mais recursos.

Conseguiram economizar U$ 48 milhões.

Não tiveram que se preocupar com todas as plataformas de negócio, buscando os líderes que realmente os queriam. Com a equipe pequena, o foco não é tentar convencer os outros.

Quando uma unidade de negócios beneficiada começa a contar a sua história é um diferencial do sucesso. Melhor do que você mesmo ficar alardeando.

Pensar o ecossistema é fundamental. A cadeia de valor.

Sempre mantenha a missão em mente. Muitas vezes a missão e os valores são pouco claros.

Viva os múltiplos mundos. Pessoas de várias formações são melhores para argumentar, conseguem arregimentar recursos mais facilmente, gerar novas idéias, tem mais empatia em relação a outros pontos de vista.

Crie uma carteira de opções, não só nos negócios, mas também nas vidas pessoais. O que fazer em caso de mudanças, incertezas e riscos? No início de um projeto temos mais incerteza e menos risco, já que ainda há pouco investimento. Essa curva vai se invertendo. Como lidar com isso? Gerencie o custo do fracasso e não o número de fracassos.

Acima de tudo, conheça a si próprio. Você é a fortaleza ou o navio? Otimista ou pessimista? Gosta de visualizar o futuro ou fazer o futuro? Precisamos dos dois.

Prepare sua mente. Pense, preste atenção.

Diversifique e teste coisas novas (protótipos). Esqueça os fundos a custo perdido. Olhe para o futuro.

Encontre o significado real.

Risk Management for The Global Leader

RusselL Walker

Risco - É a dificuldade de fazer previsões. Particularmente nos mundos dos negócios, de acordo com Frank Knight, é mais do que as incertezas. Envolve perdas de lucros.

Fisher- probabilidade sempre é uma estimativa.

Tipos de risco:

- Regulatórios

- Reputacional

- Operacional

- Creditício

- Mercadológico

Risco de liquidez - Não consegue vender o ativo de que dispõe. Ou o preço está alto demais ou não há mercado. Em qualquer caso a saída é reduzir  o preço. Aí muitas empresas vendem um pedaço de si. O ideal é buscar um bom investidor.

Risco operacional - Medir como os fornecedores falham. A Apple faz parte dos conselhos dos fornecedores principais. Está embutido em todos os negócios. É inevitável. Temos que medir como ele pode impactar no lucro e também buscar antecipar a eles. Pode-se perder mais dinheiro do que se gasta, em fatia de mercado. Pode-se perder a empresa inteira.

Vídeo desculpas BP. Risco operacional se transformou num risco regulatório. O sotaque britânico soa pomposo, não cai bem para os americanos. Ele cai. O novo CEO é diferente em muitas formas.

BP não tinha se preparado para o risco, como seus competidores. Adiam gastos de proteção, em prol de mais dividendos para os acionistas.

O caso BP muda o setor, que passa a ser percebido desfavoravelmente. Seria o caso até de se juntarem para reverter o problema da BP. Pode ser formado um consórcio para minimizar os riscos.

Chase - cultura de negócios com regras e medição de riscos para o negócio. Todos os líderes tinham reuniões mensais onde relatavam riscos e números para todos os outros líderes. Quando a inadimplência das hipotecas passa de 3% eles investigam e não acham razões claras. Supuseram que o mercado estava mudando e decidiram sair do mercado imobiliário dos EUA.

4 passos - identificar pela métrica os indicadores de surpresa, variação e volatilidade, em função do lucro. Analisar, agir e adaptar.

O Chase (JP Morgan) conseguiu muitas reservas, a bolha estourou e eles foram muito pouco afetados. Perderam um bi, contra 34 do concorrente Citi. AIG perdeu 33 e Merrill Lynch 26. Pelo contrário, saíram as compras e adquiriram o Washington Mutual e Bear Sterns. O JP foi o único que sobrou com caixa e, conseqüentemente, nível de poder e barganha, durante a crise do subprime.

Cidade de Chicago

Em 1871 a cidade quase acabou devido ao enorme incêndio. E, na reconstrução, inovaram, para passar a mensagem de segurança, usando aços e ladrilhos. Foi criado um novo código de construção para a cidade.

Criação do CRO. Risk office. Comuns em bancos e empresas de seguros, também em empresas de energia e petróleo.Deve trabalhar em sintonia com todos os outros "C" (CEO, CIO, CFO, COO, CMO, CTO e Conselho)

O principal risco identificado junto a CRO é a reputação, seguido por operacionais (pesquisa Economist). Fora dessas áreas, o grande risco é o operacional.

Alguns riscos podem gerar aprendizados, onde posso empregar pessoas. (caso Nokia e JP).

Como as decisões sobre os riscos, nos envolvem? Prepare sua organização.

The Leader´s Journey: What´s your story?

Professora Michelle Buck

O que um líder faz? Engajar, inspirar, dar exemplo, atitude positiva, visão.

Idéia (missão, estratégia), influência (inspiração, engajamento, fazer coisas através de outras pessoas, impacto (resultados).

Formas de dizer que está louco - está vago, seja realista, você não está alinhado.

Liderança (auto) biográfica - se não sei nada da sua vida não te conheço como líder.

Líder extraordinário (Gardner´s research). Semelhanças encontradas na pesquisa:

Tempo para reflexão - É o caso do PDP. Encontrar algum momento diário que permitisse dar um passo para trás e olhar. Muitas idéias vêm num momento inesperado. Quem nunca esteve submerso num projeto e, ao sair para fazer outra coisa diferente, teve uma boa idéia relacionada ao projeto? Isso é muito comum. Pesquisas mostram que momentos de ausência de estímulo são importantes. Fazer questionamentos provocativos. Precisamos de pessoas que façam perguntas que não são feitas normalmente.

Quais as perguntas corajosas das nossas vidas?

Onde estarei daqui  há 3 anos?

Sou um bom executivo?

Mereço estar onde estou?

O que é sucesso? Quem está medindo meu sucesso?

Há respostas populares, políticas, seguras e as corretas. O líder que lidera com base na resposta popular é diferente daquele que lidera com base na resposta correta e por aí vai.

Alavancando as forças - Como podemos ser o melhor do mundoXcomo podemos ser o melhor para o mundo.

Há trabalhos que energizam e trabalhos drenam nossa energia.

A verdade dói mas pode ser um presente. Muitas pessoas deixam de lado as conversas difíceis.

Qual a sua história? Valor, propósito. Líderes lideram a partir de duas maneiras primárias: Pelas histórias que contam e pelo tipo de vida que leva. História não é o fato. Contém significado. (ver cena Amistad). História tem um significado mais profundo, tem a ver com o legado.

O que uma política de portas abertas envolve? Estar sempre comprometido, disponível, transparente, aberto a inputs, comunicação com a equipe.

Líder como um contador de histórias (histórias, visões e valores). De onde viemos, quem somos e pra onde nós vamos.

Dinâmica "Que trabalho você faz?". Ouvir 5 respostas "Porque isso é importante?"

Alguns trabalhos são muito mais inspiradores do que outros. Fica muito mais fácil sentir o emocional da coisa, o orgulho. E há muita gente que poderia ser descartada como produtores de trabalho insignificante, mas que acham que estão mudando o mundo. Por outro lado, há quem está no cerne de um trabalho altamente potencial, mas que não faz nada.

Tenacidade, perseverança. O que diferencia as pessoas é a forma de resposta que temos aos problemas.

Differentiation to Achieve Customer Advantage

Lakshman Krishnamurthi

O que permite aumento de preços? Diferenciação é a única variável que conseguimos controlar.

Em geral há muitos produtos, que tendem a ficar mais parecidos, com ciclos de vida cada vez menores, com precificação cada vez mais transparentes, o cliente vai ficando mais conhecedor. Muitas vezes é preciso diferenciação só pra ficar no mesmo lugar.

Se meu produto não estiver disponível, o que o cliente fará? Como descobrir como melhorar a cadeia de suprimentos?

Muita coisa pode parecer de graça, mas alguém paga. Disco do Radiohead, Google, Skype, brindes. O cliente tende a voltar para consumir mais. Conceito de Freemium.

O que permite a terceirização da Nike? A otimização da logística, para que não demorasse tanto a entrega dos carregamento. Como as câmeras point & shoot vão se diferenciar? Eles estão procurando. Idem GPS.

As pessoas vão na Best Buy, olham conversam e vão na Amazon, comprar pelo mesmo preço. O que fazer? Customizar, tipo com o Geek Squad, e providenciar a instalação dos produtos. Também ajudar a usar, como o Apple Care. Como o varejo eletrônico pode melhorar? Se não há confusão, tudo funciona, o que fazer a mais? Amazon separa experiência do cliente e serviço para o cliente. Serviço é mais do que uma experiência de compra. É muito mais difícil copiar serviços.

Mensagem importante - Se queremos reduzir nossos custos, porque não reduzir os custos do cliente? Pain points. Identificar os pontos incômodos para o cliente.

Case enterprise aluguel de veículos.

O grátis muda comportamentos. Trufas Lindt a 15 cents e Hershey a 1 cent. 74% escolhem Lindt. Em outra situação, em que Hershey era de graça e Lindt custava 14 cents, 69% foram para a Hershey. A Amazon explora isso muito bem.

Case Ikea

Preço, seleção, qualidade, serviço, ambiente físico, design são os itens avaliados no case Ikea.

Lojas de baixo custo eram depressivas, com baixa seleção, baixa qualidade dos produtos, sem serviços e design pouco atrativo.

Lojas sofisticadas tinham preço alto, seleção ampla e profunda (vários estilos e variedades), alta qualidade (móveis feitos para durar), tem serviços (consultorias, entrega, montagem), ótima ambientação nas lojas e móveis muito bem projetados e com customizações.

Ikea tinha preço baixo, seleção média junto com outros produtos, qualidade média já tendo sido ruim, sem serviços, com tudo self service, ambientação maravilhosa e design diferenciado, com estilo. Leva os móveis na hora que compra, quando em outros pode demorar meses para entregar.

Qual o aspecto central da proposta de valor? Preço. Eles deixam isso muito claro. Querem oferecer produtos a preços tão baixo que o máximo de pessoas pode pagar e ainda sobra dinheiro para comprar outras coisas. Os preços são 30% a 50% abaixo da concorrência.

Muitas competências e habilidades desenvolvidas internamente. Destaque para o design e logística (embalagens planas, não querem transportar ar,  e estética que dá um charme próprio). Constantemente eles redesenham, fazem ficar mais plano, com peças menores.

As compras são cada vez mais em escala mundial. Peças de um mesmo item podem vir de países/fornecedores diferentes.

Hoje eles até enviam e montam, mas cobrando taxas. Mas mantém a premissa de "vc faz o seu trabalho e economizamos dinheiro pra vc". Walmart também vende em escala mundial e tem embalagens planas, mas não recria a ambientação das lojas e não tem o design, os produtos são e também parecem baratos.

Strategic Management Foundations

Professor Stephen Burnett

Aquilo que é estratégico depende de quem somos e de que cadeira estamos sentados. As decisões são algo diferentes.

Por exemplo, a GE tem 500 negócios diferentes. Imagine-se no lugar do Jeffrey Immelt. Outras naturezas de decisão são dos diretores gerais de divisão, onde não há uma carteira de negócios. Um é estratégico outro é tático. Ser estratégico ou tático depende de quem você é e de qual cadeira você ocupa.

A única coisa que não tem estratégia é a natureza, porque ela não é propositiva, não busca metas.

O que é estratégia? Conjunto de decisões, que orientam nossas táticas cotidianas, de forma que, no tempo, a organização consegue atingir suas metas e visão de longo prazo. E esse longo prazo depende das molduras temporais da companhia. Universidades são de um jeito, indústria de brinquedos são de outro.

Qual era o mercado original do Walmart? Pequenas cidades do interior americano. Era um mercado em declínio, pelo êxodo, com pessoas com menos dinheiro. Tem baixa densidade e alta fragmentação. A partir disso Sam Walton criou a maior empresa do mundo. Esse mercado era atendido pelo catálogo da Sears (não podia sentir o produto, demorava a chegar, apesar dos preços razoáveis) e a as lojas de esquina (caras e de menor mix, mas com ótimo atendimento). Apesar de ser pouco atrativo, era subservido. Para vencer, então, tinha que ter preço melhor, bom atendimento e estar presente fisicamente. Que tipo de fatia de mercado ele teria nessa situação? 90%, uma posição de dominação. O que é melhor? 5% de um mercado atrativo ou 90% desse mercado? Sam Walton tornou esse mercado atrativo, fazendo um Walmart de cada vez.

Fez isso com uma plataforma de relacionamento fantástica com fornecedores, criou um sistema de logísticas espetacular. Vai pras cidades, cria atacadistas, passa a vender comida. Numa última decisão, vai criar lojas médias, seguras, iluminadas em áreas violentas das grandes cidades, não atendidas por ninguém.

Estratégia

- Fazer bem - conduzir coisas importantes para o sucesso dos clientes(exemplo FBI)

- Ser bom no que faz

- Ser reconhecido

Você conseguiria contar sua estratégia em 5 minutos? É necessário.

As empresas tem que ter políticas bem explícitas sobre qualquer negócio que queira fazer e não fazer aquilo que esteja fora da estratégia. Isso pode trazer prejuízos para a marca. Nada que possa prejudicar a marca deve ser feito, por dinheiro algum.

Como saber se uma estratégia é bem sucedida? Se ela gerou valor para o acionista.

Estratégia tem a ver com tomada de decisões. Há 3 tipos de decisão:

- Onde jogar. Decisão mais estratégica. Que tipo de cliente queremos.

- Como executaremos

- Como venceremos. Qual nossa proposta de valor.

Um grande estudo que mapeia o que alavanca a lucratividade:

- 18% o setor em que está (alguns setores são mais lucrativos do que outros, como farmacêuticos. O pior é o da indústria de aviação. Eles nunca conseguiram lucros na história). Não dá pra ser intensivo em capital e em gente.

-30% o segmento que atende.

- 46% transitório - quer dizer razões desconhecidas para essa fonte de lucratividade.

Case Dell - Na década de 90 o mercado estava amadurecendo e ficando menos atraente, por conta da pressão dos varejistas. Nesse momento a Dell se tornou extremamente bem sucedida. Eles passam a oferecer algo valioso, que é a execução da proposta de valor.

Em 97 estavam nos EUA, Europa e Japão, buscando um consumidor experiente e também o consumidor corporativo. Eram montadores de computadores, sem estoque. Só com compras on line. Por isso não tinham grandes margens para o varejo. O computador experiente gosta de montar seu computador, conversando com alguém que fala sua língua, 24 h. E também não ficava mais caro do que na loja.

Com isso a empresa vai bem num mercado que está ficando menos atraente.

Quando Michael Dell saiu, tornaram-se one stop shop de eletrônicos, com impressoras, servidores, monitores. Quantos competidores estão nessa posição? Todo mundo. O que fez a Dell diferente não a máquina em si, que era um PC básico, e sim um serviço 24h, que foi terceirizado off shore e estragou tudo.

Passaram a vender no varejo, com pouca inovação e P&D.

Onde o jogo pode ser jogado. Casos de construções em mercados pouco atraentes, mas mal servidos. Walmart e Federal Express.

Disposição de pagar de acordo com o valor entregue. Aí vem o preço. Fica entre o custo e a vontade de pagar.

Há um estudo que demonstra que a maneira de ganhar e executar impacta 4X mais do que onde você joga. "The Great Repeatable Business Model" Zook & Allen, HBR, 11/2011.

Exemplo de reinvenção, após perda da capacidade empreender, perda de escala. McDonalds perdeu a receita do molho, literalmente. Fizeram várias aquisições de pizzarias, locadores, restaurantes temáticos. Perderam o foco. McDonald´s circa 2002.

De 2002 a 2010 a receita da rede aumentou 56%. LAIR aumentou 320%. Retorno de vendas foi de 11% para 29%. O que foi feito para conseguir essa reviravolta? Voltaram aos fundamentos, vendendo negócios diversos. Construíram mais valor em cima de vantagens fundamentais. 

Criaram um modelo de negócios passível de ser repetido em mercados diferentes e com produtos diferentes.

Categorias de diferenciação:

- Sistemas gerenciais

- Capacidade operacional

- Ativos de propriedade - escala, ativos tangíveis, tecnologia, marca

Diferenciadores chave:

- Realmente distintivo;

- Mensurável;

- Claro para todos na empresa;

- Princípios não negociáveis;

- Sistemas de aprendizado robustos

Conclusão

Uma grande estratégia sempre busca levar a uma diferenciação. Diferenciação, diferenciação, diferenciação. Estratégia não é o que vc diz e sim o que vc faz.

Liderança

Harry Kraemer, ex-CEO da Baxter International Inc.

Se sou líder tenho alguma responsabilidade por causar algum impacto. Será que estamos sendo produtivos de fato ou estamos indo tão rápido que não conseguimos refletir?

Há uma forma infinita de se fazer as coisas. Não é preciso dar respostas pra tudo e sim como eu faria. Assim que percebemos que não dá pra fazer tudo, temos que priorizar iniciativas, alocando recursos.

Disciplina, foco, consistência e credibilidade. Um líder precisa investir tempo pra entender todos os lados da história. Liderança e democracia não devem ser confundidas.

Como nos tornar melhores líderes? Quatro princípios:

- Auto-reflexão - Desplugar e refletir. Fazer rápidas perguntas a si mesmo. Perguntas úteis como "quais são meus valores", "o que represento", "o que faz diferença", "quais são minhas metas", "o que é sucesso e o que é fracasso". Quem define se eu sou ou não bem sucedido? Se eu não consigo resolver as coisas para mim, como liderar os outros? Refletir minimiza surpresas.

- Equilíbrio - Na medida que se assume responsabilidades novas, temos que pensar bem no que fazer e deixar de fazer. O número de horas é o mesmo. O que parar de fazer para fazer novas coisas? O que fazemos hoje que extraímos pouco? (Tipo ver tv). Avaliar bem os trade offs. Proporcionar flexibilidade aos colaboradores, os torna mais fiéis, diminui a rotatividade e melhora a eficiência. 70%/80% dos principais CEO estão em completo desequilíbrio. Se conseguirmos levar as pessoas a pensar sobre essas coisas já será um grande avanço.

Ver o artigo "o atleta corporativo".

- Autoconfiança - podemos agir de forma autoconfiante, mas não o ser. Existe uma correlação inversa entre os graus de demonstração de autoconfiança e ter a verdadeira autoconfiança. Sempre vai haver gente mais inteligente que nós, mais atlética e mais articulada. Mas temos que crer que vamos aprender e melhorar. Autoconfiança não é arrogância. As coisas em que já somos bons nos trouxeram até aqui. Cerquemo-nos de pessoas boas naquilo que podemos melhorar. Foquemos em lacunas. Já chegamos a ponto de nossa carreira de admitir que não sabemos? De admitir erros? Isso tudo leva à verdadeira autoconfiança.

Critérios para trabalho praticados pelo professor - ter oportunidade de aprender alguma coisa, crescer. Acrescentar valor ao time. Diversão.

- Humildade genuína - Como chegamos ao cargo que ocupamos? A maior parte vai dizer que trabalhou muito para isso e que tem competência. Há mais quatro respostas, segundo o professor: Sorte, timing, pessoas da própria equipe e força divina. Lembrar de onde viemos é muito útil e importante.

Muita gente vai elogiar e dizer que somos fantásticos. Temos que ter gente para nos ajudar a manter os pés nos chão. Lembrar sempre do cubículo onde começamos. Quando somos promovidos os colegas querem saber antes de tudo, se ainda seremos aquele colega de antes. Caso da festinha. Será que vai? É importante um pequeno grupo de pessoas que sempre te lembre quem você é, de onde veio. BTR - Back to reality.

Se pudermos fazer progressos nesses quatro quesitos, estaremos aptos a liderar. O que fazer a seguir, dado o fato de estar organizado o suficiente?

Como garantir a aplicação desses princípios?  É como preparar uma estrada.

- Certificar-se quais são os valores, expectativas e conseqüências.

- Pessoas - desenvolvimento de lideranças e gestão de talentos. O que faz bem ou não. Potencial integral. O que fazer para subir. Feedbacks.

- Estabelecer direção clara - nunca utilizar a palavra visão, pois pode parecer muito filosófica.

- Comunicação efetiva - Cada pessoa da equipe deve entender o que estamos fazendo, como entram nisso.

- Engajamento e motivação - refletir se a equipe funciona bem mesmo. Qual a diferença entre uma equipe ótima e uma ok. A ótima tem metas edificantes e claras, que todos compreendem.

- Execução - delegar, estando perto para saber o que precisa ser alterado. E a capacidade de saber isso, sabendo o equilíbrio correto entre o curto e longo prazo é o que é buscado.

- 3C - Change, controverse and crisis - Não é questão de "se" e sim de "quando". Algumas pessoas detestam mudanças. Mas os líderes lidam com mudanças proativamente. Se o líder não lida bem com mudanças, confortavelmente, a equipe também não consegue. Mudança+incerteza=caos.

- Responsabilidade social - Alguma coisa além da empresa.

Gastar o maior tempo entre pessoas e comunicação, com 95% do tempo.

Se todas as pessoas certas sabem exatamente o que é pra ser feito, o que mais é necessário? Focar nas pessoas chave, que são  multiplicadoras do discurso (focar 8 pra chegar em mil) e repetir exaustivamente.

Melhor equipe, melhor parceiro para os cliente, melhor investimento para os acionistas e melhor cidadão.

Price strategies and tactics

Professor Lakshman Krishnamurthi

Como uma organização consegue aumentar o preço de seus produtos/serviços?

• Monopólio
• Inflação
• Diferenciação/inovação (única coisa que se pode controlar. Valor agregado, reputação)
• Demanda
• Custos

O que está sendo vendido? É só mais um produto básico? Mesmo que seja uma comodity, dá pra avaliar e aprimorar outros aspectos, como entrega, consultoria, assistência técnica.

A negociação focada só preço é como se fosse a gravidade, "cai".

Formas de gastar a margem bruta - P&D, melhoria de processos, por exemplo. Gerar mais diferenciação, eleva custo, mas gera mais valor e pode aumentar o preço, aumentando a margem bruta. Se reduz o preço, a margem bruta cai, pode haver investimentos menores e cria-se um ciclo vicioso.

Com isso, preço não é só um número. Tem que ser pensado estrategicamente. Pessoas diferentes, avaliam de forma diferente coisas iguais.

Kevlar (Dupont) - -fibra descoberta em 1956. Sua grande propriedade é a resistência, mais forte do que o aço, com um baixo peso. Sua utilização se dá em produtos de segurança, revestimento em fios de eletricidade, cascos de barcos, embalagens, pneus de carro de corrida e muito mais. Qual é o valor do kevlar para a indústria de segurança? Alto, pois não tem alternativa. Para a indústria de barcos seria um valor menor, pelas outras possibilidades. E para o setor de embalagens será muito menor, pelas várias opções. Com isso é possível diferenciar o preço do mesmo produto, para clientes diferentes.

O que isso significa? É necessário criar certas mudanças no produto para não gerar excessos de valor.

Outro exemplo é o software Photoshop. A diferenciação do software para designers gráficos e usuários caseiros. A cada funcionalidade a mais paga-se um pouco mais.

Cobrar um preço único nunca é ótimo, porque tem gente que pode pagar mais e gente que só pode pagar menos.

Pricing decision (Precificação) - custo, competição, clientes, canais, regulação legal.

A realidade é que o custo fixo nunca é fixo.

Custos variáveis baixos - softwares, medicamentos, serviços de armazenagem, aviação. Em muitos serviços assim, a margem tende a ser muito alta. Ao se reduzir o preço, a margem não se reduz tanto, precisando de um aumento de vendas menor para se recompor.

Na parte de custos variáveis mais altos, temos indústria de automóveis, varejistas, indústria de commodities. Não há uma grande margem. Qualquer redução de custos, leva a uma necessidade bem maior de vendas adicionais para recomposição.

Mas que tipo de cliente se perde se aumentar o preço? Aqueles que só ser importam com preço. Vale a pena tê-los? O que eles representam?

As vezes pode-se buscar nichos de clientes diferentes dentro da mesma loja, a partir de produtos específicos (linha finest da Tesco).

50% das vezes, o preço mais baixo ganha. Em outras situações, entra conforto, histórico. Ao colocar na disputa, dá pra forçar um pouco a redução de preço do preferido, mesmo que preço não seja a única premissa. O comprador quer comoditizar a situação, o tanto quanto possível. Um posicionamento polêmico do professor foi no sentido de afirmar que o fornecedor estratégico pode se negar a participar da cotação ou condicionar sua participação a vantagens futuras.

Uma forma de satisfazer o cliente que quer baixar seu preço é perguntar para ele o que ele não quer. Ele abre mão de alguma coisa para ter o preço baixado.

O que motiva mais? Como vender mais? Como aumentar preços? Como reduzir custos? Se cada situação dessas fosse ampliada em 1%, quais seriam os resultados?

O setor de vendas recebe incentivos em função de volume vendido. Já o de Operações, em função de custos.

Aumento de preço em 1% aumenta o lucro operacional em 10%. No volume, o mesmo percentual, aumenta 3% no lucro operacional. A redução de custos em 1%  aumenta em 7% o lucro operacional. Nada ganha de um aumento de preços. É matemático.

O que é valor? É o que achamos que o produto ou o serviço valem. Preço é o que pagamos. Em tese não devemos pagar mais do que vale. Uma empresa que cobra o dobro de outra, e mesmo assim nos faz comprar, deve ter gasto bastante na construção da marca.

Valor é relativo. Depende do preço dos substitutos. E reduzir o preço não é obrigação caso consiga reduzir os custos. Depende do mercado. As margens devem ser mantidas da melhor maneira possível.

Case óleo sintético (30 mil) X mineral(10mil). Um caminhão viaja 120 mil milhas por ano. Ver slide. Paga-se 1,50 por litro de óleo mineral. O sintético economizaria em manutenção U$ 200 por ano.

Se cobrar o máximo, o cliente fica indiferente entre os óleos. Tem que haver uma redução, para gerar vantagem.

Outras vantagens da troca - Longevidade do caminhão, custos ambientais.

Uma desvantagem é a menor venda do óleo descartado.

Quantificando valor

Identifique possibilidades de economizar. Quem usa, em que condições. Some e quantifique. Determine o preço a cobrar. Comunicar o valor. É mais fácil fazer o cliente pensar numa referência maior de preço do que menor. Preços muito baixos dificultam muito possíveis aumentos de preço consideráveis construídos por valor.

Identifique fontes de possíveis economias - Custos diretos, custos de trabalho (automação, outsourcing), conveniência, durabilidade e confiabilidade, performance superior, redução de risco(percepção, valor psicológico).

Como o produto é utilizado pelo cliente - ajuda a calcular o benefício do produto/serviço para o cliente. Medir o valor econômico - retorno econômico do produto para o cliente.. Compute todas as economias e racionalizações proporcionada para o cliente.

Decidir como compartilhar as economias - Buscar as fontes óbvias de valor e depois buscar as mais complexas.

Comunique o valor.

Global Supply Chain and Dual Source

O professor belga Jan Van Mieghem provoca:

Como acessar excelência operacional?

Como executar uma rede global?

Inicia com o "mapa" da vida de um aparelho de DVD para falar da cadeia de supply chain. Roda o planeta. Começa com uma encomenda, que desencadeia um grande conjunto de decisões. Tudo isso leva tempo. O que pode acontecer? Custos, tecnologia, mercado, taxas de câmbio. É muito complexo e difícil. Vamos focar em alguns elementos.

Qual a posição estratégica da empresa? Como competimos e ampliamos nosso valor no mercado? Fechado isso, quais nossas competências operacionais e que processos devem ser estruturados para desenvolver as competências que suportem a estratégia?

O termo "gestão da cadeia de suprimentos" é novo, da década de 90. Estão envolvidos ativos como pessoas, instalações físicas, veículos, tecnologias e processos, no processo entre fornecedor e cliente. Tudo o que aparece nos balanços. O que significa ampliar o superávit da cadeia de suprimentos? A que o cliente dá valor e quanto custa entregar isso? Qual a vontade de pagar? Vontade de pagar (-) Total da cadeia de suprimentos = superávit.

Mas os compradores não estão ali para transformar tudo em commodities? Não querem sempre  o mais rápido, mais barato e melhor? Isso não seria sustentável. Leva fornecedores à indiferença.

Fluxos do supply chain - produtos, informação e dinheiro.

Qual o objetivo da sua empresa? Porque seus clientes devem procurá-lo no lugar de outra empresa (declaração de valores). Ranking - Preço, tempo, qualidade e variedade. Numa empresa diferenciada, todo mundo sabe o que é prioritário e o que é secundário.

Quais nossas competências? Que tipos de ativos e processos são necessários?

Case Shouldice Hospital

Pq os pacientes vão até o Shouldice? Qualidade (da experiência e dos resultados médicos), preço e tempo. A taxa de recorrência de lá é 10 vezes menor. A proporção dos pacientes que são médicos é bem maior. São pontuais e o preço é satisfatório. No entanto e variedade é zero (especialidade em hérnia). Não tem emergência, somente eletivos. Há pouquíssima variação nas operações. Eles definem a demanda, fazendo triagem de quem vai se internar. Não é qualquer um. Eles desenvolvem co-produção, terceirizando uma série de tarefas para seus clientes. (Ikea faz semelhante)

Uma operação pode ser boa em tudo? Algum atleta pode ser bom para Wimbledon, Tour de France e natação nas Olimpíadas? Idem nas empresas.

Por outro lado, um pronto socorro de um hospital oferece variedade e tempo. Rapidez e capacidade de lidar com qualquer coisa que vai entrar pela porta. O contrário do Shouldice.

Qual deles (Shouldice e Emergência) tem excelência operacional? Chegam à fronteira? Um jeito é fazer uma coisa só. Outro é focar na flexibilidade. Foco implica numa separação entre simplicidade e complexidade.

São explorados gráficos que confrontam preçoXvariedade e eficiênciaXflexibilidade, chegando à fronteira da eficiência.

A partir do exercício de simulação de fornecimento em empresas do México e da China algumas constatações de mercado são apresentadas.

Presencia-se hoje um "re shore", em que retorna a mão de obra para os EUA. "Offshore - IS the honeymoon over?". Parte da globalização diz respeito ao trabalho que acontece em todo mundo. E isso não vai mudar. Mas os custos de material e salários estão crescendo na China. Quanto tempo demora pra mercadoria chegar da China? Geralmente 45 dias para chegar na costa americana (lead time). Também há a volatilidade. Quanto mais incertezas, mais difícil vai ficando. Por fim, taxas de câmbio, políticas.

Total landed cost - todo o custo da mercadoria até chegar no nosso armazém.

Finalizando, a estratégia de supply chain contribui para o lucro corporativo e para as metas de produtividade, combinada com serviço ao cliente e tempo de resposta.