Trabalho final_Revista Mundo de Hoje

REVISTA FINAL SEBRAE

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Imagens da semana presencial Brasil

Estratégias para o desenvolvimento territorial com foco nos pequenos negócios: trajetória e abordagem recente do Sebrae

Artigo apresentado como subsídio para o curso "Desenvolvimento de Lideranças". Para acessá-lo clique AQUI.

Sustentabilidade

Professora Susanne Lang, do Centrum für Corporate Citizenship Deutschland

Conceito básico "desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades". Em suma, vai muito além de conservação ambiental.

A definição da UE passa por "um conceito segundo o qual as empresas incorporam interesses sociais e ambientais nas suas operações comerciais e na sua interação com os stakeholders em uma base voluntária." A base voluntária acaba excluindo algumas abordagens políticas .

Em 2006 evolui para a "A responsabilidade das empresas em função de seu impacto para a sociedade" em 2011.

Cidadania corporativa não é apenas a forma como a empresa gasta seu dinheiro e sim um envolvimento mais estratégico e completo com a comunidade que impacta. Há que se buscar um ponto de equilíbrio, um "ganha ganha" entre benefício econômico para a empresa e benefício social para a comunidade.

Todo ano algum especialista cria uma nova palavra, via de regra para encobrir antigos significados. Filantropia estratégica, Oportunidade Social Corporativa, Sustentabilidade Ética empresarial, Cidadania Corporativa, dentre outros. Hoje em dia todos querem fazer o bem, mas não sabem como.

No passado bastava cumprir as leis, pagar os impostos e oferecer empregos justos. Obedecer a lei e fornecer segurança social era como redistribuir a riqueza. Hoje as empresas pagam os impostos, cumprem as leis, empregam e ajudam a resolver os desafios sociais, agindo com responsabilidade.

É correto afirmar que sustentabilidade/desempenho social e financeiro estão correlacionados, mas a relação entre ambos é em forma de U, o que significa que sua performance pode ser fantástica, mesmo que não faça nada relativo à sustentabilidade.

Porque os pequenos negócios devem se importar e ser exemplos empresariais?Competitividade e resultados finais:

• Diferenciação da marca, ganhos de reputação

• Marketing (CRM)

• Desenvolvimento de mercado

• Inovação de Produto

• Recrutamento, efeitos do RH

• Gestão de Risco

• Redução de custos

Não obstante, as resistências são muitas e a pressão da sociedade é muito importante para se encontrar os caminhos corretos e os resultados esperados.

Potenciais fatores de sucesso de acordo com a experiência alemã:

- Aumentar as colaborações e parcerias - Ninguém é pequeno suficiente. Todos podem ajudar.Aprendizados com colegas, estímulo a redes empresariais e treinar os governos locais

- Falar de negócios, competitividade, gestão de pessoas, custos, enfim, traduzir a sustentabilidade como algo em que a empresa possa se interessar.

- Simplificar e/ou incentivar - Tradução e simplificação de padrões e normas. A melhor forma seria uma grande consolidação, com fornecimento de estrutura de gerenciamento, modulagem para o início das atividades e definir recompensas.

- Co-criar um ambiente econômico e social que apóia praticas comerciais responsáveis. Leis, se necessário, lobby, pressão na dose certa.

- Definir e conduzir a agenda política sobre sustentabilidade. Uso de mesas redondas entre stakeholders, desde o nacional até o local. Também é importante conectar a agenda da sustentabilidade com processos políticos e desafiar as agências governamentais e servirem de referência.

O sucesso do negócio exige alguém compromissado e o mesmo acontece com as ações de sustentabilidade. Não são iniciativas de curto prazo e sim de médio e longo.

Inovação

Professor Cristoph Grimp da Copenhagen Business School

Recall de conceitos

Após uma consulta aos membros do curso sobre o sentido e o conceito de inovação, bem como os obstáculos,  o professor também faz um recall de conceitos, ressaltando a inovação, de produto ou processo, como uma coisa multifacetada, difícil de identificar e reforçando que inovação deve estar ligada à percepção de valor do cliente.

Estamos falando de um resultado, um produto novo, um novo processo, uma empresa nova, para um mercado menor ou maior. Se a UPS cria um novo serviço de distribuição, vemos a inovação de produto, que permite aos clientes inovar em seus processos. Seria uma inovação ambivalente.

Inovação para uma empresa pode não ser inovação para o mercado. Nesse caso, muito presente no dia a dia dos pequenos negócios, estamos falando de inovações incrementais. Já as inovações radicais mudam o mercado. Vide o caso da fotografia digital.A depender da perspectiva, enquadramos a inovação como um ou outro tipo. A inovação por destruição de competências faz com que outras saiam do mercado, como foi o caso da Polaroid, que está contra-atacando e voltando com fotografias digitais e instantâneas.

Outras formas de inovação também são abordadas nessa introdução.; A Inovação Arquitetônica, como a reconfiguração de um produto estabelecido e a Inovação de Componente, que representa a introdução de novos conceitos fundamentais incluindo novos componentes na arquitetura de um produto.

O conceito de funil de inovação envolve a abertura para várias ideias, dadas até mesmo informalmente, que levam a pequenos desenvolvimentos e a efetiva seleção das melhores, até que se chegue naquela(s) que vão para o mercado.Vale ressaltar que a maioria das ideias não dá certo.

O risco na inovação sempre existe e é prevalente. São riscos tecnológicos (design não funciona, por exemplo), de mercado (clientes não adotam), financeiros (custos podem explodir antes do retorno), legais (navegar por meio das regras de patentes) e temporais (inovação atrás de outras empresas). O Gillette Mach3 teve um investimento de U$ 750 milhões em 6 anos, com 22 patentes registradas. Tudo isso para um produto aparentemente simples, sujeito a todos os riscos acima e uma competição extremada.;

E empreendedorismo e inovação andam bem juntas, já que os empreendedores precisam convencer seus clientes a pagar por algo que tenha percepção de valor para eles. Esse é o foco de qualquer empresa.Não podemos garantir que, em sendo inovadora, uma empresa será bem sucedida, mas com certeza o caminho será mais fácil.

Modelos de inovação

Technology Push

Ciência/Design/Produção/Marketing/Venda

Aqui temos o iPad como exemplo. Ninguém sabia que precisaria de um aparelho como esse. Os clientes não sabiam como formular essa demanda.

Demand Pull

Demanda/Desenvolvimento/Produção/Vendas

Aviões de médio e pequeno porte, projetados para rotas mais curtas. Essa foi a visão da Embraer, a partir da demanda de companhias aéreas.

Como a pequena empresa é sempre pressionada nos seus custos quando está numa cadeia de valor, a inovação surge como requisito fundamental para sua sobrevivência. As pequenas empresas são muito melhores em comercializar as inovações de produto pois podem se mover mais rapidamente nos novos mercados e oferecer serviços mais customizados a segmentos bem identificados.

Pequenos negócios na União Européia

A Estratégia de Lisboa. que se iniciou em 2000, previa 3% do PIB investido na inovação, com vistas ao conseqüente aumento de emprego. A partir daí a Europa teve sete programas de inovação tecnológica. Hoje, o principal instrumento é o Horizon 2020, que tem na inclusão de pequenas empresas um ponto forte. O Comitê Europeu de Padronização define padrões para a gestão de inovação.

Também há outras medidas que vêm sendo tomadas. O Small Business Act/2008, melhor educação e treinamento, pagamentos públicos feitos em até 30 dias, foco em eco inovação e eficiência energética, além de fomento à criatividade.

As certificações são planos de como determinadas coisas devem ser feitas de maneira ideal. Ajudam muito nos processos de inovação.

Pesquisa organizacional

Predominantemente refere-se a fontes externas de inovação a que uma pequena empresa pode acessar. Ideias, soluções para problemas, recursos, tecnologias, etc.

Como uma pequena empresa pode viabilizar investimentos em P&D? Como se daria uma pesquisa local?Trocar ideias com alguém que não conhece surte sempre mais efeitos do que limitar sua comunicação às mesmas pessoas sempre. E muitas vezes nem precisa ser no pequeno círculo de convivência. Ao expandir essa fronteira organizacional muitas oportunidades aparecem. E na maioria das vezes o staff das pequenas empresas é muito limitado. Buscar informações e conhecimento com fornecedores recorrentes/eventuais/possíveis, concorrentes, investidores, clientes.

Um exemplo interessante dado foi a similaridade entre a assepsia de ambientes cirúrgicos e a produção de chips. As descobertas, e os problemas, de um podem tranquilamente valer para o outro. São um ótimo exemplo de busca organizacional.

A P&G é famosa nesse contexto. Foi um dos primeiros a implementar a "inovação aberta". Os processos de inovação são abertos, com olhares para outras companhias, universidades, etc., sempre buscando analogias para resolver seus problemas. Com isso, a P&G definiu que 50% da sua inovação viria de fora. O oposto disso é a inovação em funil, abordada anteriormente.

Outro exemplo de inovação aberta é a LEGO, que permite que pequenas empresas entrem no processo colaborativo. Inovação aberta é uma grande oportunidade para pequenos negócios participar de cadeias de inovação.

Porque é importante abrir os processos de inovação?

- Custos menores e tempo mais reduzido.

- Maior número de soluções

- Sucesso maior

Quais são as melhores fontes de conhecimento externo?

- Usuários líderes

- Clientes

- Padrões internos da empresa

- Fornecedores

- Universidade

- Clientes dos concorrentes

- Concorrentes

Consultorias tem baixa relevância.

InnoCentive

Há também os intermediários de inovação. Como exemplo, o InnoCentive é um mercado, onde as pequenas empresas colocam problemas específicos para potenciais solucionadores de problemas, que podem ser qualquer um. Ao prover a solução, esses solucionadores recebem um pagamento/recompensa. A taxa de sucesso é 30%, o que pode ser considerada uma boa taxa. Em média paga U$ 30,000 e os solucionadores trabalham em média 70 horas.

As universidades são uma fonte importante na Europa, ao contrário do Brasil. A universidade fica com as patentes desenvolvidas. Elas tem know how e infra-estrutura e minoram os custos empresariais.

Um terceiro modelo de inovação pode derivar da pressão da concorrência, no entanto, pode ser agrupado com o modelo de inovação pressionado pela demanda, principalmente nos processos de inovação incremental. Se fosse uma  inovação radical, não comportaria cópia e aprendizado tão rápido pela concorrência.

A inovação derivada das redes tem muito potencial. Foi citado o case da "Quilts of Denmark", uma companhia dinamarquesa que produz têxteis para cama. Ao invés de guerra por preço partiram para inovação estabelecendo relações bem claras com institutos ligados ao sono. A Quilts tentava compreender o lado médico da questão e identificou que a variação da temperatura afetava a noite de sono. A temperatura amena e constante era fundamental. Foram aos engenheiros da NASA, que lidavam com os materiais dos astronautas e criaram travesseiros e roupas de cama inovadores.

Como as diferenças culturais são contempladas na Europa?

Há uma grande política da UE para nivelamento dessas diferenças e melhoria das diferenças socioeconômicas. A UE investiu muito nas últimas décadas nesses programas, mas no fim há a indagação se a melhora seria sustentável. Além da distribuição de dinheiro haveria de existir uma rede de empresas bem sucedidas gerando um ciclo econômico que melhora a vida das pessoas num médio/longo prazo. Ainda está em aberto se isso será bem sucedido.

Como experimentar a inovação diariamente?

Case da AMBISIG, empresa de serviços integrados em Portugal. Tem colocado muita ênfase nas ideias dos empregados. São uma empresa de consultoria de monitoramento e gerenciamento de infra-estrutura. Definiram que todos os colaboradores são responsáveis pela inovação. Eles tem uma programação para reunir os empregados e deixar a discussão fluir. Depois existe a possibilidade de registrar essas ideias na intranet da empresa. Por fim, os indicadores de desempenho estão atrelados à essa gestão de ideias.

O registro de marcas e patentes, bem como outras formas de proteção intelectual, também é complexo na Europa, tem custo elevado e muitas vezes exige a ajuda especialistas. Não há apoio direto para os pequenos negócios, mas há programas como o Horizon 2020, que são medidas indiretas que acabam ajudando.

Empreendedorismo

A primeira aula presencial foi do Professor Fábio Antoldi, sobre empreendedorismo.

Conceito de Empreendedorismo

Houve um primeiro recall de conceitos básicos, com o conceito de empreendedorismo, que, em uma primeira análise "seria o comportamento de algumas pessoas, em seus aspectos psicológicos. Importa também em riscos, autonomia, locus de controle, superotimismo."

Também importa em colocar em prática uma série de ações para iniciar uma nova empresa, onde o professor imediatamente afunilou o conceito e focou no core do Sebrae. Esse empreendedorismo inicial seria o "1.0". Desenvolver e consolidar essa empresa seria o "Empreendedorismo 2.0".

"Empreendedorismo é a habilidade de criar e construir algo de valor de praticamente nada:iniciando, fazendo, realizando, construindo uma empresa ou organização"(J. Timmons, 1989).  Seria inovação associada à busca por independência, identificação de oportunidades de mercado e criação de alguma coisa nova. Também envolve a coordenação de recursos humanos (mão de obra) e financeiros (investimentos próprios ou do mercado), mercado, empreendedorismo e capacidade de gestão.

O empreendedorismo combina as oportunidades de conhecimento oferecido pelo mercado com novos processos, traduzindo isso em novas idéias de negócios, utilizando capital (próprio e/ou de terceiros). Aliado a isso deve haver a motivação de seus colaboradores.

Para tanto é necessário combinar uma série de positividades para que isso tudo dê certo.

A governança nos pequenos negócios

Foi reforçado bastante que a governança de pequenas empresas não admite as ferramentas utilizadas para as grandes companhias, muito menos a simples adaptação destas. A maioria das ferramentas e técnicas elencadas na literatura especializada das grandes empresas não seria adaptável para as pequenas.  A hierarquia, estrutura mecânica e hierarquizada, interação de indivíduos em equipe, etc. são a realidade das grandes companhias. Por outro lado, no universo das pequenas empresas, o comportamento, do ponto de vista organizacional principalmente, é diferente. As respostas ao ambiente são mais rápidas, a estrutura é muito mais simples, com o "CEO/Empreendedor" podendo alterar rapidamente o comportamento dos colaboradores. A estrutura de trabalho é mais flexível e os colaboradores se adaptam mais facilmente.

O empreendedor em si é a principal peça desse tipo de empresa. Por outro lado, a liderança surge como outro conceito. Líderes empresariais existem, mas liderança não necessariamente está ligada ao empreendedorismo.  Em linhas sucintas, liderar é fazer as pessoas trabalhar, de encontro a um objetivo comum.

 Principais características dos pequenos negócios e de seus proprietários:

- Nas pequenas, o futuro da empresa depende da capacidade, visão, liderança, talento do empreendedor. Ele é o centro.

- Estrutura organizacional simples. 

- Opções limitadas de concorrência, sendo necessário identificar alvos de mercado, segmentando.

- Controle familiar. Enquanto os negócios devem seguir a meritocracia, a ideia de família, na experiência humana é algo completamente diferente. Não há compatibilidade entre o amor dos pais com as regras de mercado. Há uma contraposição entre família e empresa. Há também os problemas de sucessão e processos internos.

O empreendedor deve poder mesclar criatividade e inovação com bom nível de capacidade gerencial. Foi aplicado, então, o "Get TEST" (General Enterprising Tendency). As cinco dimensões, e os resultados, desse teste são:

·         Necessidade de auto criação - máximo 12 e média 9 (minha nota 9);

·         Necessidade de autonomia e independência - Máximo 6 e média 4 (minha nota 5);

·         Criatividade - Máximo 12  média 8 (minha nota 10);

·         Riscos moderados - Máximo 12 e média 8 (minha nota 8);

·         Espírito de empresa e determinação - Máximo 12 e média 8 (minha nota 9).

Planos de Negócio

Posteriormente abordou-se a importância dos planos de negócios, no sentido de descrever a ideia, com a empresa e captando os valores. O modelo Canvas é uma boa ferramenta para desenhar os modelos de negócios. Está disposto em blocos que trazem informações diretas e sucintas, como por exemplo:

- Clientes segmentados, quem são?

- Proposta de valor. O que se entrega para seu cliente? Como resolve os problemas deles?

- Canais - Como atingir seu alvo?

- Comunicação com os clientes. Como será construído um relacionamento com seus clientes e fazer com que eles o sigam.

- Fontes de receitas

- Recursos chave, tangíveis e intangíveis

- Parcerias chave

Qualquer ideia de novos negócios deve ter esses conjuntos de informação. "Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor."

O plano de negócios tradicional e o Canvas não se excluem e cada um tem sua aplicação. Também foi muito bem exposto pelo professor que em muitos casos o plano de negócios seria dispensável, no caso de busca de investidores. Há situações, muito comuns em start ups, que os investidores buscam as melhores idéias e o perfil arrojado e empreendedor do proponente. Isso valeria muito mais em um pitch do que o plano de negócios. Mas cada caso é um caso e todas as ferramentas tem sua aplicação em determinados momentos. Para bancos, por exemplo, planos de negócios são indispensáveis.

A visão intuitiva nos pequenos negócios é mais presente e adequada do que os planos de negócio. Qual a solução para isso? Treinar pessoas para aprender com sua própria experiência. É o tradicional "aprender fazendo". Por meio de grupos, auto aprendizado, lembrando que somos "animais sociais" e temos mais facilidade de aprendizado e interação em grupo. Tentativa e erro é um mecanismo importante de aprendizado.

O que mudou desde o início de seu negócio? Na missão, visão, aspectos de competitividade, organizacionais, tamanho e complexidade do staff, relacionamentos, família (filhos de empreendedores não são necessariamente bons empreendedores. Eventualmente algum membro da família quebra um negócio ao assumi-lo, depois de gerações)...Tente formalizar diferentes estágios na sua vida e na do seu negócio. Traga números para medir e fazer análises financeiras. Seria uma abordagem biográfica.

Muitos problemas serão os mesmos, mas em histórias diferentes. E as formas de enfrentamento é que serão o diferencial.

Daí pode nascer um plano estratégico, com uma delimitação dos problemas, com observações sobre potenciais e reais mudanças no ambiente da empresa.

Reviving Entrepeunership

Foi abordado um artigo da Harvard Business Review (2012) de J. Lerner e W. Sahlman. "Reviving Entrepeunership" (Disponível AQUI, mediante cadastro gratuito).

O ponto central do artigo é a percepção que os Estados Unidos é um país estagnado do ponto de vista do empreendedorismo, enquanto China e Brasil vêm se movimentando rápido. Coisa difícil de acreditar em se tratando da terra dos self-made men. Os formuladores de políticas públicas americanas teriam que trabalhar muito para reavivar o empreendedorismo naquele país. Os autores defendem que:

- haja mais pesquisa básica;

- haja mais incentivos creditícios e fiscais que incentivem as pessoas a correr risco;

- promovam empreendedorismo social, fazendo com que os negócios façam parte da solução do provimento da sustentabilidade do bem estar geral;

- atraiam de imigrantes talentosos;

- façam uma discriminação entre capitais especulativos e produtivos;

- promovam comunicação entre investidores e empreendedores;

- façam leis anti truste para proteger pequenas empresas inovadoras e sua propriedade intelectual;

- haja planos de saúde proteção social para trabalhadores dos pequenos negócios, mas sem custos ou burocracia;

- haja políticas fiscais menos onerosas, não penalizando o insucesso.

Educação Empreendedora

Caminhando para o final da aula abordou-se o sistema educacional como fundamental para o empreendedorismo. Como a educação ajuda a desenvolver o espírito empreendedor? Te ensina a gerenciar?

A resposta na Europa é muito insatisfatória na Europa. Só 13% acham que a escola/universidade os ajudaram. O mesmo acontece no Brasil, de acordo com a pesquisa GEM/Global Entrepreunership Monitor.

Programa Internacional de Lideranças do Sistema Sebrae

Hoje começou a parte presencial do Programa Internacional de Lideranças do Sistema Sebrae, com 70 colegas de todo o Brasil, inclusive vário líderes de escritórios regionais, divididos em duas turmas. O Programa é desenvolvido pela nossa Universidade Corporativa e capitaneado tecnicamente pela Universidade Católica de Milão, mais especificamente pelo programa Altis/Alta Scuola Impresa e Societá, daquela Universidade.

Haverá módulos de Empreendedorismo, Ecodesenvolvimento Territorial, Inovação e Encadeamento Produtivo.

Depois um nivelamento básico on line, já ocorrido, e dessa aulas presencias, haverá 5 dias de visitas técnicas guiadas e discutidas, no mês de setembro de 2014.