Liderança e Gerenciamento de crises

O professor Feddersen inicia uma aula bastante instigante, mas também muito confusa em vários momentos. Ele começa nos instigando a responder "Porque as pessoas votam em eleições?" "Qual o problema da eleição e do voto?" O voto individual não faz a menor diferença. Qual a probabilidade de um único voto mudar a eleição? É a mesma de ganhar na loteria.

Votam porque sentem que tem obrigação cívica e moral. É um dever. Votam estrategicamente, pensando em quem deveriam votar e não pela pessoa que gostam (as vezes no menos pior). As pessoas são lógicas e racionais acerca do seu dever cívico e de sua obrigação moral. Nos EUA são as pessoas mais ricas e educadas quem sabem que seu voto não importa. É a mesma estratégia de jogar, ou não, na loteria. Quem joga na loteria, na sua maioria pobres e com menor educação.

Questão fundamental para o líder. Colocar pessoas dentro do barco, numa alusão à cena de George Washington, e atacar os profissionais. O que faz com que essas pessoas entrem no barco? Motivação, vitória, liberdade, pressão social (Se todos vão e eu não, fico pressionado). Enfim, visão, valores e finalidade. O líder deve articular esses valores.

As instituições que trabalham com senso de justiça, vão fazer com que as pessoas colaborem, trabalhem em conjunto. Isso traz mais competitividade.

Quando valores entram em conflito, não há uma resposta certa. O senso de justiça é mais emocional do que racional, isso é comprovado cientificamente. Diferentes zonas do cérebro são ativadas quando se trata de escolher entre justiça e eficácia, de acordo com estudo publicado na revista Science de 9 de maio de 2008.

Pessoas não muito boas em racionalização acabam atuando mais eticamente. Racionalização leva em conta um número crescente de ações sociais que se baseia em considerações de eficiência teleológica ou de cálculo, deixando de lado a moral, a emoção ou o costume. Líderes devem explicar. O líder tem como função legitimar as decisões, mais ou menos racionais. Da mesma forma, deslegitimar as racionalizações que podem ser utilizadas como desculpa para não fazer algo.

Em se falando de uma marca, estamos nos referindo a uma promessa de entrega com satisfação e qualidade. A realidade é a responsável por construir confiança. Expertise, transparência, empatia e compromisso são fundamentais para isso. É preciso confiar que seu problema vai ser resolvido.

Caso AIG - Dever cívico e moral. Homem público. Edward Liddy assumiu por um dólar e descobriu que estava previsto um pagamento de 165 milhões de dólares em bônus. Só que agora já havia muito dinheiro público investido. Ele foi à imprensa e disse claramente que iam fazer os pagamentos, porque isso significa que está cumprindo os contratos firmados, e pedir para que devolvam, no mínimo metade. Duas audiências importantes estavam envolvidas com seu discurso: a população americana e os colaboradores da empresa.

Esse caso remete à crise, que, em grego, significa drama. Basicamente quando se tem uma encruzilhada e uma decisão precisa ser tomada. Então, é o momento da decisão e não necessariamente uma coisa ruim. As vezes a decisão intermediária desagrada todo mundo e nós tentamos tomá-la justamente para o contrário.

Quais são as minhas opções, numa crise? É a primeira coisa a se pensar. Buscou-se o caso da Johnson & Johnson/Tylenol para ilustrar bem 4 coisas que devemos buscar numa crise:

1) identificar o problema e consertar

2) reforçar valores centrais

3) reivindicar o crédito pelas ações anteriores com um parceiro de credibilidade.
4) criar uma estratégia melhor para sua empresa após a crise.

A magnitude da resposta da J&J reforçou a confiança e aumentou seu market share de Tylenol dois anos depois. Em resumo, em setembro de 1982, cinco pessoas, dentre as quais dois irmãos, faleceram em Chicago, após tomar Tylenol Extra­Forte. Descobriu-se que havia cianeto injetado nas cápsulas. Os lotes foram identificados e ais de 170 mil frascos recolhidos imediatamente. Processos de indenização começaram a aparecer no valor aproximado de U$ 50 milhões. Um processo específico viria a exigir que todos os consumidores do remédio naquele ano fossem reembolsados, numa cifra que batia a casa dos U$ 600 milhões.

A J&J entra em contato com seus mais de 15 mil revendedores e pede o recolhimento de 11 milhões de frascos das prateleiras.

Em 1982, Tylenol tinha 35% do mercado de U$ 1 bilhão e representava 7% das vendas mundiais da J&J e algo entre 15% e 20% de seus lucros. Todo esse processo de recolhimento custou cerca de U$ 100 milhões e as ações caíram quase 35%. O market share de Tylenol despencou para 8%. Os consumidores simplesmente passaram a associar Tylenol a veneno.

Depois de todo esse esforço hercúleo, a J&J remodelou o frasco do remédio, criando um lacre de segurança, garantindo, então, que o conteúdo fosse seguro.  Esse novo sistema foi alvo de gigantescas campanhas de marketing que utilizam o caso do envenenamento como gancho e mostrando como a companhia tinha achado a solução para o problema.

Logo depois o governo americano passaria a exigir essa segurança de todos os fabricantes e a empresa, que havia patenteado o dispositivo, passaria a vender os seus direitos de uso. De quebra, restabeleceu a confiança dos consumidores, retomando a de liderança no mercado.

Ah, um "detalhe". O criminoso responsável por colocar cianureto nos frascos de Tylenol nunca foi encontrado.

Já no caso do Mercedes Classe A, evidenciou-se a busca pela venda de prestígio (normalmente preço alto e exclusividade) da marca aliada a um novo perfil, inclusive de preço. Prestígio está na cabeça e não no bem em si. Após a crise do "Teste do Alce", a fábrica alemã não demonstrou interesse e empatia para resolver o problema. Ao discordar do teste, gera mais interesse da mídia, que é movida a conflito. E começam a repetir o teste, muitas vezes de forma errada. Aí começa a haver não apenas a destruição do Classe A e sim da marca Mercedes. 


Logo após seu estrondoso lançamento, num processo de marketing que levou quase dois anos e consumiu dezenas de milhões de dólares, reposicionamento de marca e ampliação de mercados, uma revista sueca faz teste para avaliar se o novo Mercedes estava preparado para as condições particulares de direção encontradas nas estradas suecas, dentre eles o ‘teste do alce’, basicamente um teste de desvios de obstáculos, sem frenagem. O carro tombou e feriu o jornalista, sendo divulgado o fracasso do carro nesse teste.

Em vez de informar o que de fato aconteceu e o que havia sido feito, a Mercedes-Benz preferiu manter silêncio por dias a fio. A mídia agigantou-se e a empresa negou-se a fornecer informações, chegando até mesmo ameaçar com um processo o jornalista sueco. Outros jornalistas começaram a repetir o teste, fotografando os capotamentos. Com isso, finalmente, a Mercedes admite o problema e faz um enorme recall instalando uma cara peça que conferia excelente estabilidade ao veículo, não sem antes tentar colocar a culpa na Goodyear, fornecedora dos pneus, no que não teve êxito.

Fez-se um recall de 150 milhões de dólares, instalando um equipamento chamado ESP e é feito um relançamento do Classe A, numa abordagem semelhante à do Tylenol. Após isso o Classe A é um sucesso. Porque? Porque a Mercedes transformou o cenário estratégico reforçando a segurança e qualidade. Será que todo carro pequeno passaria no teste do Alce? pensavam os demais consumidores. "Forte é quem comete erros. Mais forte é quem aprende com os erros." foi um dos motes da publicidade da empresa.

O que dizer para os engenheiros, que erraram mas são os melhores do mundo? Tenho que entender o  ponto de vista deles. No caso, o CEO utilizou o argumento de que ao fazer o recall e assumir o erro, todos os demais concorrentes iriam ter que fazer o mesmo, gerando mais segurança.

A mídia e a opinião pública

Mídia é negócio. O que é interessante?

Mídia como uma instituição social, defendendo a moralidade de sua audiência. Isso transforma o tipo de cobertura. Então temos significânciaXdemanda.

Para antecipar a mídia é preciso prever a quantidade e natureza da cobertura, identificar a audiência, saber o que o jornalista quer e coletar informação relevante.

Caso Brent Spar. O grande é interessante por definição, para a mídia. Qual o modelo de negócio da Greenpeace? Obter atenção, o que atrai doadores. Então buscam confronto. A doação tem a ver com o voto. Individualmente não faz diferença, mas é uma questão cívica, moral. O Greenpeace é durão, mau, que faz o que o governo não faz.


Veja abaixo um resumo desse caso.

Não é suficiente ser inteligente e sim gerar credibilidade. Mídia pode ser ameaça ou oportunidade, vide caso Mercedes.