Estratégia de Inovação

Professor Ricardo Puga

O Professor é autor do Livro "101 Inovações Brasileiras" inicia sua fala dizendo como foi difícil mapear essas 101 inovações brasileiras.

Onde queremos chegar com "esse negócio de inovação"? Abordagem da inovação deve se dar como opção estratégica para as empresas, abraçando sua cultura organizacional, sistemas e estruturas de gestão e seus processos. E a inovação deve ter resultado, indicadores. Se não tiver não é inovação. O que está sendo desenvolvido pelas empresas que está mudando as operações do negócios?

Muitos afirmam que sua empresa tem uma estratégia de inovação, mas poucos conseguem explicá-la. Muitos executivos não sabem a diferença entre estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia de inovação. A conclusão é que poucos tem uma estratégia real de inovação.

Na hierarquia de estratégias a inovação pode entrar em vários momentos. Companhias de sucesso duradouro possuem valores e propósitos centrais inalterados e estratégias e práticas comerciais adaptáveis. Os valores e missão são imunes ao tempo e devem guiar e inspirar. Não se cria isso e sim, descobre-se.

Identificando fatores de crescimento. Que fatores podem explicar o crescimento contínuo, por um longo período de tempo, de uma empresa?

A partir de uma pesquisa mundial, só 10 empresas (de 4793 com valor de mercado de mais de U$ 1 bi por ano em 2012) cresceram mais de 5% ao ano nos últimos 10 anos. E apenas 383 cresceram mais que 5% nos últimos 5 anos.

Os campeões de crescimento:

• Infosys (Índia)
• Yahoo Japan (Japão)
• HDFC Bank (Índia)
• ACS (Espanha)
• Cognizant (EUA)
• Tsingtao Brewery (China)
• Indra Systems (Espanha)
• Krka Group (Eslovênia)
• FactSet Research Systems (EUA)
• Atmos Energy (EUA)

Como elas fizeram isso?

Adaptação rápida

• novos mercados, apostas rápidas e pequenas, de baixo risco.
• portfólio diversificado, mas relacionado
• ajustes estratégicos trimestrais
• gestão centralizada
• aquisições de ativos
• inovações nas operações do dia a dia

Campeões de estabilidade

• foco na cultura e valores compartilhados
• alocação gradual de recursos
• condições de desenvolvimento de talentos internos
• alta liderança estável
• não mudam estratégias rapidamente
• relacionamento estável com clientes e fornecedores

  

Muitas empresas dizem fazer inovação, referindo-se à inovação incremental ou melhoria contínua, mas a estratégia de inovação foca a diferenciação através da reinvenção dos setores e da regeneração de estratégias. Busca pela competitividade se dá de 3 formas:

• reestruturação de portfólio e downsizing (reduzir cursos e diminuir de tamanho)
• reengenharia de processos e melhoria continua (melhorar)
• reinvenção de setores e regeneração de estratégias (diferente)

Inovação de ruptura sempre tem um valor mais baixo e, geralmente, de pior qualidade. Rouba mercado do produto anterior, que tinha um publico insatisfeito com o valor cobrado. A líder antes da inovação de ruptura agora tenta copiá-la.

Há um risco muito grande em focar em melhorias contínuas e inovações incrementais. Vide caso aviação civil e falência e perda de competitividade de empresas tradicionais.

Sugestão - estratégia híbrida, que combina nova tecnologia de ruptura com velha tecnologia. Hoje, quando surge uma tecnologia disruptiva, algumas empresas líderes não mais as ignoram e sim tentam praticá-la, sem, no entanto, provocar ruptura brusca em seu negócio tradicional, criando uma solução híbrida junto da antiga tecnologia. Seria o "melhor dos dois mundos“.

Radar da inovação

Essa ferramenta mostra as 12 dimensões da inovação em negócios ancoradas pela oferta, clientes, processos e presença.

 

Métodos e técnicas de foresight (métodos e técnicas de antecipar o futuro)

Posicionamentos de Freeman - ofensiva(desenvolve sem olhar para os outros-Petrobrás), defensiva(seguidor rápido-Samsung), imitativa (cópias-calçados de Nova Serrana), dependentes (franqueados e licenciados-Timberland), tradicional (se mudar muito perde cliente-requeijão catupiry) e oportunistas (janelas de oportunidade-lâmpadas de baixo consumo).

Case Suzano Papel e Celulose - o custo do papel da Suzano era maior que o americano. No caso da celulose também ficavam atrás de alguns. O que a faz ser um sucesso tão estrondoso são os ativos florestais. Eucalipto com ciclo de sete anos ou menos, com melhoramento genético. A sua competência essencial era gestão de ativos florestais. Com base nisso eles buscaram fazer madeira com mais celulose e menos lignina. Eles só conseguiam o contrário. Com o aumento do preço da energia eles abriram uma empresa de energia, que deu lucro, mas sofre com as variações desse mercado.

Competência essencial - faz alguma coisa sem muito esforço mas o cliente percebe muito bem, com muito valor. Te diferencia dos concorrentes e te dá capacidade de expansão. Leva em conta o valor percebido pelo cliente, a diferenciação entre os concorrentes e a capacidade de expansão.